10人以下小团队管理手册
堀之内克彦
版权信息
- 书名：10人以下小团队管理手册作者：[日]堀之内克彦译者：程雨枫出版社：北京联合出版公司
前言
- 大学毕业之后，我曾先后在本田技术工业公司和索尼公司就职，从事过人力资源、劳务、市场营销、经营管理等工作。1991年，我以社会保险劳务师的身份自立门户，创办了一家人力资源咨询公司。
- 通过阅读本书，主管们可以领悟到自己在用人上的不足之处，找出最大限度激发下属潜力并提高团队业绩的方法。
序章 为用人而苦恼的小团队主管们
- 。在几十人、几百人的大公司中，主管最重要的工作是决策与判断。
对主管的不满如山高
- 双方在彼此互相评价时，往往会将对工作的评价和判断与对个人性格的评价混为一谈，并且还会过度放大对方的缺点。
小团队要怎么管
- 10人以下小团队的主管就需要首先摆正自己作为公司一员的定位，充分了解下属的性格特点和情绪变化，培养他们不断地成长。然后，主管还要建立起能够带领团队取得业绩的机制，同时也要提升自身的能力。
主管：通过下属实现经营者的目标的人
认清自己的“职责”
- 不论是在大企业还是在小企业，主管如果不亲自做一些业务工作，就会缺乏对现场的判断力和感知力，无法对下属做出恰如其分的指导。再者，如果不以身作则，也调动不了下属的积极性。
道不同，不相为谋
- 成功的经营者会剔除与自己价值观不一致的人，即使他是个人才。正因为这种人能力强、影响大，所以总有一天会拖自己的后腿。就算短期之内相安无事，但是过了3年乃至5年就一定会出现问题。
主管不是传声筒
- 主管的职责就是根据每一名下属的能力水平来解释经营者的想法，活跃在现场，带领团队实现目标。
公司的问题”，找主管的原因
- 还有一些情况是主管下达指示的方式存在问题。比如，只说该做什么就无法激发出下属的工作热情。除了做什么，主管还要说明为什么这么做和这么做的意义，这才是精确的指示。没有计划和目的的临时命令无法为下属提供工作的动力，生产效率自然上不去。
- 在叹息公司没有方针、上司不够优秀或者下属能力太差之前，主管应该先扪心自问：我自己是否尽到了一个主管应尽的职责？
如果感到目前的公司有问题，那么在考虑改变下属之前，必须先改变自己。
领导力培训讲座1 走出低谷，迈向成功
- 《如果世界是100个人的村庄》
- 相声演员兼电影导演北野武曾说过这样一句话：“我之所以对自己的表演有信心，是因为我比别人更容易受伤，我的心思更细腻。对于相声演员来说，容易受伤就意味着能更深刻地体会到别人的感受。”
主管的四项工作
- 主管的工作大体分为“业务管理”和“员工管理”（即对工作本身的管理和对人的管理）两大部分，具体还可以细分为“制定方针”“ 推进业务”“ 掌控下属”和“协助领导”等四项内容。
工作最拼的人不适合当主管
- 作为主管，一定要尽量降低自己的目标，用更多的精力专心支援下属
用人要看能力和意愿
- 对于④能力和意愿都很高的下属，主管几乎不需要提供任何详细指导和人文关怀。对这种水平的员工，如果总是不厌其烦地去询问“进展得顺利吗”，反而会让他们产生不被信任的误解，甚至会打击他们的积极性。对②能力低但意愿高的下属，需要给出明确细致的指示，同时还必须给予人文关怀。对③能力高但意愿低的下属，要保证足够的人文关怀，但不需要过于详细的指示，应该尽量放手让他们自己去做。
每个人都要定目标
- 前一种方法是“目标管理制度”的基本思路。通过尊重员工的自主能动性，激发其挑战欲望，以此来提高他实现目标的意愿或者完成工作的成就感。
“目标管理”分三种
- 根据公司、组织及团队的实际情况，我将目标管理分为三种类型：沟通型目标管理、培养能力开发型目标管理和绩效主义实现型目标管理。
目标就是必须完成的“定额任务”
- 为此，你还要具备读懂损益表和资产负债表的能力。目前的人力成本是多少？其他成本消耗是多少？去除这些成本，企业要实现增长还需要多少利润？只要了解需要支出的成本和想要实现的利润，就能知道为此需要创造多少销售额了。这样计算得出的数字是公司的整体目标，划分到每个部门的数值就是部门目标。部门目标再进一步分配到每名员工头上，就有了个人目标。主管必须做到随时能够说明这些目标中的数字是怎样得出来的。
将“团队力”发挥到极致
- 而主管的工作就是发现谁擅长什么、不擅长什么，并据此给每名下属量身定制合适的目标和职责。
公司目标与个人目标要一致
- 人生就是一个选择的过程，或者选择不能完全满意的现状，或者选择充满不安的未来。
目标要随时调整
- 也就是说，如今的领导者不能再因为顾忌朝令夕改而畏首畏尾，犹豫不决。相反，面对变化不能采取立竿见影的应对措施，一味地含糊其辞才是主管必须避免的做法。即使无法指明新的方向，至少也应该暂时维持工作继续向前运行。即使之后发现方向出现偏差，那么到那时再做调整也不为迟。
眼光放长远，心态放平和
提前察觉“中间事项”，立即采取补救措施
- 为了达到这种状态，主管不可忽视平时的信息收集工作，一定要不断地开阔视野，打磨自己的判断能力。
支援下属提高干劲和自信
- 通常来讲，人在以下四种状态下会增加干劲。第一种是自我重要感提高，即自己在团队中的价值得到认可时。第二种是自我能力感提高，即感到自己很能干时。第三种是自我好感度提高，即认为别人只要了解自己就一定会喜欢上自己时。最后一种是当自尊心得到满足，即感到凭借自己的力量使现实中的自己更接近理想中的自己时。此时，人会变得非常积极，干劲也会随之增加。
表明对下属的期待
- 交办工作时，必须向下属表明自己希望他做出什么成绩。通过具体描述自己的想法，让下属明白他需要做出什么结果。也就是告诉下属“你要取得什么样的结果”，而不是“你要做什么”。
评价下属要基于“事实”
- 首先，我们的大前提是目标本身是合理的。这时，问题就来了：在向着目标前进的过程中，主管是否向下属提供了足够的支持和指导。作为主管，你是否向下属表明了你的期待？当下属和你的想法出现分歧时，你是否和他好好沟通了？当目标本身发生变化时，你是否进行了适当的路线调整？当期待和现实有一定距离时，你是否成功地缩小了二者的差距？只有在实践了这些步骤的基础上，你的评价才称得上公平公正。
让下属自己汇报成绩
- 此外，还有一个确保公正评价的关键，就是不能自己单方面地下结论，应该让下属自己汇报他所做的工作和取得的成绩。
没有下属会百分之百认同主管的评价
- 社会心理学中有一个叫作“自我中心偏误(egocentric bias)”的概念：人们总是倾向于认为自己付出的辛苦比别人更多，自己的贡献最大。大家都认为自己最棒，对自己的评价自然也相当高。
目标制定、指导和评价的6个月周期
- 指导评价周期，作为对本章的总结。通过这个方法，可以有效地提高下属的能力。对下属的指导和评价可以按照固定周期，比如以6个月周期来进行，在每个周期中重复以下三个步骤：①制定目标；②让下属挑战目标；③给予评价。这个流程体系有助于高效激发下属的干劲，提升工作业绩。
- 在实际工作中较为可行的做法是，自上而下分派的目标占全部目标的六到七成，剩下的三到四成则可以是由员工主动提出的自下而上的目标。对于自下而上的目标，主管还可以多下一些功夫，比如采用加分政策，即完不成也不会减分等。
- 不要忘记在反馈中详细指出下属做得好与不好的地方。因为主管的职责是找到原因，促进员工提高工作能力，而不是只着眼于结果。
向下属表达自己对他今后的期待，提高他下一阶段的挑战热情，这些也是主管的重要工作。
领导力培训讲座2 养成思考的习惯
- 我们必须培养时刻思考的习惯，比如在地铁上看到广告，也可以想想自己会怎样做这个广告。”
- 在这个日新月异的时代，现有的知识起不到什么作用，而思考如何把收集到的知识、信息和事实组合起来进行创新则显得更为重要。
- 我们有必要努力培养思考能力，学会逻辑思维等方法，从而获得解决问题和指导具体行动的思维方式。
- 没有足够的知识或信息，无法提出系统的意见时，建议先针对自己不了解的内容提问，然后再发表一些自己的想法。
为什么大家都爱打高尔夫
- （1）没有目标[插图] 不知道该朝着什么方向前进。（2）游戏不完整[插图] 失败一次就被打上无能的烙印，不能从头再来。无法重新振作，投入新的工作。（3）没有反馈[插图] 没有人告诉你做得是好是坏，处在被忽视的状态。（4）用不到多种技能[插图] 工作内容单一，自己的能力得不到施展。（5）决策权不下放[插图] 总是在别人的指挥下做事，无法表达自己的想法。
通过倾听提升下属的工作动力
- 主管在倾听的同时，还要让下属思考以下问题：
我真正的愿望是什么？
我对什么事感到不满？
我有什么困难跨不过去？
如何通过理性思考引导事情向好的方向发展？
要想检验这种想法正确与否，必须掌握哪些信息？
“通过激发竞争意识提升工作动力”的误区
- 小公司未必会有很多志向远大的员工。在这样的环境中一味地激发竞争意识，不仅没有效果，反而会打击下属的工作积极性。
当下属抱怨“工资太少”时
- 件能够拿到多少工资。了解了社会的平均工资水平，下属对工资的不满情绪应该就可以得到缓解。
- 能够拿到多少工资。了解了社会的平均工资水平，下属对工资的不满情绪应该就可以得到缓解。不满情绪往往源于不够了解现状，而主管必须把现实情况介绍给下属。
主管要谈梦想和愿景
- 能量会扩散，激情会传染。
做主管的必须先激情四射，然后才能点燃下属们的激情。
可以对下属说出你的愿望，畅谈你的理想，即使它只是你个人的梦想也没有关系。
影响下属的潜意识
- 主管需要影响下属的潜意识，向他们的潜意识里输入积极的意象。
通过记日记变成“理想中的自己”
- “四行日记”的规则◆第一行是“事实”回顾今天发生的事，从中选出一件自己认为非常重要的、印象深刻的事。用简短的文字只陈述“事实”，不要带有任何个人意见、观点或者其他无关的主观内容。◆第二行是“发现”记录“大发现”，比如从事实中偶然感悟到的小小的法则，或者是通过事实领悟到的普遍原理或原则。这是潜意识在解决问题时所必需的关键内容，也就是人们所谓的“灵感”。◆第三行是“教训”写下类似于应该铭记于心的“警句”的关键词，从而使“发现”升华为永生难忘的智慧。可以用自己的语言，也可以引用前辈或前人们留下的格言或谚语。其目的是将信息铭刻在潜意识里，让自己不会轻易忘记。◆第四行是“宣言”只要有所发现并吸取了教训，自己的思想和行为就会自然而然地发生改变，成为应该达到或者实现的“目标”。利用这种心理作用，采用“我是一个～的○○”的形式，写下“实现目标后的自己”。通过想象克服了困难之后更加完美的自己，并且每天默念这份“宣言”，就可以在自己的行为中体现出来。
领导力培训讲座3 把金钱和时间投资给自己
- 着眼于未来的企业，现在也很强大。人也是一样。你的现状是过去的结果。如果对自己的现状不太满意，那或许是因为过去还不够努力。要想尽快达到令自己满意的状态，应该马上从力所能及的事情开始做起。
- 考取资格证书的过程也是培养专注力和坚持力的过程。
- 经管类和自我启发类的图书也是一种很好的自我投资
首先从改变自己开始
- 如果公司没有方针，那就自己制定一个；如果方针过于抽象，那就把它转化成更加具体的内容。这才是主管应该做的工作。
拿公司没有方针做借口的主管或许只是不具备将抽象内容具体化的能力，也就是属于不会思考的主管。
“人气主管”的必要条件
- 主管必须拥有一套自己在关键时刻的行事准则。即使无法得知是不是正确的答案，根据自己的想法必须要做出这个选择。支撑这种判断标准的就是“信念”。
教会下属做“工作能人”，而非“公司人”
- 主管需要讲的是工作目的，即眼前的工作在整个团队中能起到什么作用，完成这项工作的意义又是什么。
下属不是客户的奴隶
- 记住，保护那些被客户使唤得团团转的下属也是主管应尽的职责。
“责任我来负”的真正含义
- 这么豪迈的台词想必谁都想说一次试试。但是在这种情况下，如果真心为下属着想，就应该事先把情况汇报给自己的上司或经营者。可以这样说：“出于种种考虑，我决定让下属放手去做。如果失败了，请把责任算到我的头上。”
用人的根本是“发自真心地为下属着想”
- 那么，用人的根本是什么？答案只有一个，就是要真心实意地为下属着想。恐怕有人要问，怎样才算是真正为下属着想？为下属着想，就是下决心将下属培养成能够独当一面的人才。
想讨下属喜欢，反倒让人退避三舍
- 越是不会批评人的主管，其下属的离职率越高。
过于期望讨下属喜欢的人，即总是追求相安无事的人当不了好主管。因为“不想被人讨厌”的想法会扰乱他的正常判断。该说的时候不说，这样的主管既指导不了下属，也做不好管理工作。
不要批评，要发火
- 当下属明显使用了卑劣的手段，违反了公司的方针或规章，或者出现明显的消极怠工的情况时，主管则应当毫无保留地表达出自己的真实感情
- 当然，纯粹出于个人感情或好恶的发火是要杜绝的。只要是出于真正为公司着想而产生的怒火，就一定能够得到下属的理解。
下属遇到困难时主管就要显身手
- 只要想到背后永远都有主管在做自己的坚强后盾，下属就会更加努力地创造出优异的成绩。
怎样和女员工打交道
- 女性员工有时还会以她们所特有的方式，形成某些特殊的团体。与男性相比，女性更倾向于基于个人感情组建起有别于公司组织的非正式团体。
了解并支持下属的人生规划
- 你能否给他一些积极的建议，告诉他努力做好眼前的工作就会对今后的人生有所帮助？还是觉得这种迟早要离开的人索性不管为好？无论在什么情况下，主管都应该帮助和支持下属。你有责任针对下属今后的规划提出合理的建议，比如眼下的工作对今后的事业会有什么帮助、要趁现在建立起哪些人脉基础等等。
告诉下属将来社会需要什么样的人才
- 在培养下属的过程中，不仅要告诉下属当今社会对人才的需求，还要告诉他5年后、10年后的未来社会需要什么样的人才。
是上班族就会有不满
- 只要是遵从自己的意愿，选择成为“工作自己做，风险别人背”的上班族，就请务必记住：上班族都会有不满。
教给下属工作与幸福的方程式
- 人生总有三件事：“能做的事”“想做的事”和“该做的事”。三者的重合部分就是自己的梦想或目标，或者也可以说是使命。
领导力培训讲座4 练就好气质，抓住好运气
通过FFS理论激发下属强项
- 当每名成员感到自己的强项得到了发挥，并且与其他成员之间相互弥补了彼此的弱项时，团队就会形成凝聚力，业绩也会随之提高。
事实证明，如果能把不同性格的人巧妙地组合起来，生产效率甚至可以提高2倍以上。
用FFS理论掌握下属的性格类型
- 如后文“FFS理论基本矩阵”所示，五种因素分别指：A凝聚性、B接纳性、C辨别性、D扩展性和E保全性。
不同类型下属的压力管理要点
- 性格不同，压力产生的原因也不同
- 比如，凝聚性较高的下属拥有坚定的价值观和信念，因此他们产生压力的最主要原因是价值观和信念遭到否定。肯定他们的价值观，或者诉诸正义感，有助于提高他们的工作热情。
四种类型组合出最强团队
- AD型又名领导型（Leadership），用“LM”来表示。这种类型的人具备精神力量、使命感、决策力和行动力，是善于掀起变革、扩大市场的“开路人”。
BE型又名管理型（Management），用“ML”来表示。这种类型的人富有人情味，能够长期稳定地从事一项工作，是所有事业都不可或缺的“协调员”。
AE型又名船锚型（Anchor），用“AN”来表示。这种类型的人能够忠实于自己的价值标准和规范，是在后方支援事业、维护企业稳定的“坚守人”。
案例 提高团队战斗力的用人技巧
- 公司在目标管理中设定了两种目标。
一种是需要每名员工独立完成的目标，即通常所说的个人目标；另一种是通过发挥个人强项为团队做贡献的目标。
- 在下属少于10人的小团队中，如果主管忽略每一名员工的个性，对所有人都采取一成不变的指导或关怀方式，那么他所付出的努力将得不到任何回报。
所以，请一定要首先掌握每名下属的性格类型，然后再以此为基础进行目标设定和压力管理。
出版后记
- 如果主管对下属的工作感到不满意，如果下属对主管的指导有意见，那归根结底只能说明主管在用人方面做得还不够。