精益数据分析
内容提要
- 本书围绕精益创业展开讨论，融合了精益创业法、客户开发、商业模式画布和敏捷/持续集成的精华。
O'Reilly Media, Inc．介绍
- 信息是激发创新的力量。
- 如果你在路上遇到岔路口，走小路（岔路）
对本书的赞誉
- 每个人都有数据，关键是找出哪些能提高你的学习和决策能力。每个人都知道他们需要指标，但要找出那些特别、可衡量、可操作、相关以及及时的指标，是一个巨大的挑战。
- 《精益数据分析》将把你从最小可行化产品带向最有价值的产品。
- 经营企业的数据驱动方法
- 皮尔森定律称，‘可衡量才有促进’。
- 这本书告诉企业哪些是应该衡量的，哪些不是，以及如何把数据转化为有助于成功的可操作的实践。
- 我打赌你从未想过成功取决于你失败的能力。失败越快，进步越大。而成功的秘密是使用数据学习和快速迭代的能力。定性和定量，让阿利斯泰尔和本告诉你如何富有智慧地让自己的公司‘咸鱼大翻身’！
- 首先你需要构建一个人们喜欢的东西。然后你需要吸引人们去发现和使用它。
- 丹尼尔·帕特里克·莫伊尼汉有句名言，‘每个人都有权保留自己的观点，但事实并不一定是这样’。
数据——精益创业里最不精益的工作
- “最小可行化产品”是以最低的开发成本创建出足以验证创业假设的产品原型，而精益化的市场营销，是以最低的推广成本收集足够用于验证创业假设的数据点。
- 在拥有了“最小可行化产品”后，该如何组织、解读产品在用户、客户那里产生的数据，并为你指引出下一步迭代的方向。
- 透过表层的数据，监测、分析影响创业走向的数据，是本书所介绍的方法，也是精益创业运动对精益创业者的要求。
序
- 关键转折、最小可行化产品、构建-衡量-学习、持续部署，以及史蒂夫·布兰克那句名言“走出办公室”。
- 财务、数字和指标。用传统的财务核算指标来衡量不确定的创新时，这是极其危险的。我们将其称为虚荣指标，它们会严重误导你的判断，让你自我感觉良好。要取代它们，就需要一套新的核算方法，我称之为“创新会计”（innovation accounting）。
前言
- 不要销售你能制造的产品，而是制造你能卖出去的产品。
- 因为它展示了如何超越传统的“漏斗可视化”方法，将他们的工作与更有意义的商业话题相联系。
- 本书面向任何想让他的组织更有效运作的人
- 创业公司是一种组织，其存在的目的就是寻找可规模化和可重复的商业模式。
第一部分 别再欺骗自己了
- 定性数据和定量数据、虚荣指标、相关性、同期群、细分、先见性指标
第1章 我们都在说谎
- 你无法衡量的东西，你也无法管理。
- 在精益创业理论中，最小可行化产品指足以向市场传达你所主张的价值的最小化产品。
第2章 创业的记分牌
- 好的数据指标是比较性的
第3章 你把生命献给谁
- ❑ 如果你喜欢且擅长做某事，却不能以此谋生，那应该学会将技能变现； ❑ 如果你擅长某事且可以以之赚钱，但不喜欢它，学会说不； ❑ 如果你喜欢做某事且可以以之赚钱，但还不是很擅长，学会把它做好。
第4章 以数据为导向与通过数据获取信息
- 数学在优化已知系统方面可以做得很好，而人类更善于发现新的系统。换言之，渐进式的改变可以达到局部极限，创新则可能导致全局洗牌。
第二部分 找到当前的正确指标
- “随新技术改变的是框架，而不只是框架内的图片。” ——马歇尔·麦克卢汉
第5章 数据分析框架
- 麦克卢尔将创业公司最需要关注的指标分为五大类：获取用户（Acquisition）、提高活跃度（Activation）、提高留存率（Retention）、获取营收（Revenue）和自传播（Referral），简称AARRR。
第6章 第一关键指标的约束力
- OMTM（One Metric That Matters，第一关键指标）
- 在足以验证商业假设的前提下，选择尽可能少的指标作为日常跟踪的对象。
第7章 你所在的商业领域
- 你的赚钱方式决定了你应关注的指标。从长远来讲，企业风险最高的部分往往是与其如何赚钱直接相关的。
- 生意的各个方面：获取渠道、销售手段、营收来源、产品类型和送达模式。
第8章 商业模式一：电子商务
- 电子商务公司的主营业务就是让访客在其网店上买东西。
- ❑ 90天内重复购买率达到1％～15％：说明你处于用户获取模式。 ❑ 90天内重复购买率达到15％～30％：说明你处于混合模式。 ❑ 90天内重复购买率达到30％以上：说明你处于忠诚度模式。
- 即在优化交易量和整体营收间寻找平衡。过于追求转化率可能会导致平均订单量的下降，从而对整体营收带来负面影响。
- 最终，其中一种设计方案以巨大优势胜出，将平均每位客户营收提高了41％。
- 页面优化很重要，但首先要确保所优化的指标是正确的。尽管高的转化率的确不错，但你想要的并不止于此。你想要的归根结底还是平均每位客户的高营收，或是高客户终身价值（Customer Lifetime Value, CLV），因为这才是真正维持商业模式的关键。
第9章 商业模式二：SaaS
- 该公司关注以下几个关键指标： ● 眼球 网站吸引访客的效果如何。 ● 参与度 有多少访客注册成为了免费版或试用版的用户（如果你有免费版或试用版的话）。 ● 黏性 有多少客户真正在使用你的产品。 ● 转化率 有多少免费用户最终成为了付费客户，这其中又有多少人升级到了更贵的服务级别。 ● 平均每位客户营收 单位时间内平均每位客户带来的营收。 ● 客户获取成本 获取一位付费客户的所需成本。 ● 病毒性 客户邀请他人或向他人推荐公司产品的可能性以及所需时间。 ● 追加销售 是什么促使客户支付更多费用，以及这种情况的发生频率。 ● 系统正常运行时间和可靠性 公司会面临多少用户投诉、问题升级或服务争端问题。 ● 流失率 单位时间内流失的用户和付费客户人数。 ● 终身价值 客户使用产品期间的付费总额。
- 客户终身价值（CLV）和客户获取成本（CAC）是决定订阅类服务能否盈利的两个必备指标。
- 在SaaS中，流失率等于一切。如果忠实用户的形成速度要高过用户流失速度，你就可以生存下来。
第10章 商业模式三：免费移动应用
- 第10章 商业模式三：免费移动应用
- 移动应用是随iPhone和Android等智能手机生态系统的普及而兴起的一种创业商业模式。
- ● 下载量 应用的已下载数量，以及应用商店排名和评分等相关指标。 ● 客户获取成本（CAC） 获取一位用户和付费客户的所需成本。 ● 应用运行率 有多少下载用户真正开启了该项应用，并注册了账号。 ● 活跃用户/玩家比例 每天/月保持活跃在线的用户比例，即日活跃用户数（Daily Active Users, DAU）和月活跃用户数（Monthly Active Users, MAU）。 ● 付费用户率 有多少用户曾支付过费用。 ● 首次付费时间 用户激活后需要多久才会开始付费 ● 用户平均每月营收（monthly Average Revenue Per User, ARPU） 该指标是购买和广告的收入总和，通常还包括特定于某个应用程序的信息，例如哪一屏或哪个物品最能吸引用户购买。此外还需跟踪ARPPU，即平均每位付费用户营收（Average Revenue Per Paying User）。 ● 点评率 在应用商店为应用评分或评论的用户比例。 ● 病毒性 平均每位用户可以邀请多少新用户。 ● 流失率 卸载应用或一定时间段内没有开启过应用的用户比例。 ● 客户终身价值 用户在使用应用期间为公司贡献的营收。
- Google Play的推荐对营收的帮助甚至要比苹果App Store的推荐更大
- 平均每位用户营收，指应用总营收除以活跃用户或玩家人数。如果为了好看把活跃用户数做得虚高，则平均每位用户营收定会让你非常难看。因此，该指标可迫使你给出真实的用户参与度。平均每位用户营收通常是以月为单位进行计算的。
第11章 商业模式四：媒体网站
- 媒体网站最为关注的是点击率和展示率，因为这两点直接和金钱挂钩。但同时也应最大化访客在线时长和页面浏览数量，以及独立访客（相对于重复访客）数，因为这些指标代表了库存（访客看到广告的机会）以及广告商可能感兴趣的观众群体。
- 点入营收取决于两大因素，即点击单条广告的访客比例和单次点击收入，而后者又往往取决于特定关键字的价值。
- 因此，媒体网站关注下面这些指标。 ● 访客与流失率 访客人数及忠诚度。 ● 广告库存 可供变现的广告展示次数。 ● 广告价格 有时以印象成本计算，即以网页内容和来访人群为基础，计算网站通过广告展示次数而获得的收入。 ● 点击率 真正点击广告的访客比例。 ● 内容与广告间的平衡 实现广告库存与媒体内容的平衡，以最大化网站的总体性能。
- 广告库存指特定时间段内的唯一身份综合浏览量（Unique Page Views, UPV）
第12章 商业模式五：用户生成内容
- UGC指优质内容与糟糕内容之间以及内容生成者和潜水者之间的比例。这是一个参与度漏斗，与传统电商模式的转化漏斗十分相似。二者之间的唯一差别在于，转化漏斗的最终目的是购买行为的发生，而参与度漏斗则旨在不断提高用户参与度，让潜水者参与投票，投票者参与评论等。
- 除以上媒体模式中列出的几项指标外（如图12-1所示），UGC公司还应关注以下关键指标。 ● 活跃访客数 访客回访频率，以及每次来访的停留时间。 ● 内容生成 以某种方式与内容进行互动的访客比例，包括生成内容以及顶/踩行为等。 ● 参与度漏斗的变化 网站是否有效地增加了用户参与度。 ● 生成内容的价值 内容的商业价值，如捐款或广告收入等。 ● 内容分享和病毒性 内容是如何被分享的，分享又是如何有利于网站发展的。 ● 消息提醒的有效性 看到推送通知、邮件通知或其他提醒时，给予回应的用户比例。
- 关键在于让尽可能多的用户向更靠后的级别转移（可生成更多内容，并更好地选择出热门内容）。
- 但我们完全有理由相信，应用的未来不是移动，而是消息提醒。
第13章 商业模式六：双边市场
- 双边市场虽然是电商网站的一个变种
- 不过归根结底就是重点关注有钱的一方。通常这一方指的是买家，找到一群愿意花钱的人后，再找到一群愿意挣钱的人要容易得多。
- 之后网站转而关注访客数与待售房产数量之比，以判断市场是否处于健康状态
- 建立双边市场的第一步是创建库存（供应）或受众（需求）的能力，这也是应首要衡量的内容。
第14章 创业阶段的划分
- 对于创业公司而言，所选商业模式以及能够证明假设相当准确的相关证据，要远比商业计划书重要得多。商业计划书是写给银行家看的，商业模式才是创业者需要每天面对的内容。
- 之所以这么注重公司所处的创业阶段，是因为应关注指标在很大程度上受特定阶段的影响。过早的关注某指标或优化无关紧要的内容必然会导致创业失败。因此，我们应深入钻研和探讨精益数据分析的五大阶段。
第15章 阶段1：移情
- 你要做的是尝试了解他人所想，学会换位思考。
- 精益创业的第一阶段旨在判断问题是否足以让足够多的人感到困扰，以及了解目前是如何试图解决这一问题的。
- 客户开发访谈中有一个很棒的技巧，即连续追问三次为什么。
- 发散性问题访谈则要随机得多，其目的在于扩大可用于解决方案的搜索范围。
- 在完成每次访谈之后，问自己如下的问题。
- 受访者为解决所提问题，付出的努力越多约好。
- 每次访谈的最后，都应该请求受访者引荐更多的人参与访谈。这些推荐人选很有可能十分相似，并且有着同样的问题。
- (1) 受访者是否说过我们的产品解决了或即将解决他们在日常工作中面临的问题？(2) 受访者是否（曾）主动尝试着解决那些由我方产品解决掉或即将解决掉的问题？
- 自上而下的分析以一个很大的数字为开始，继而不断对其进行拆分。自下而上的分析则与之相反。例如，假设在纽约市内有一家餐馆。
- 用户体验设计师还会通过心智模型来体会客户是如何思考的。所谓心智模型，其实就是现实世界中某事物运作的心理表征，通常是现实的简化版本，有助于人们对于事情的处理。
- 到了相关内容，抑或是你觉得可以行动了，就和他们聊聊吧。只需@他们，邀请他们填写一份调查问卷等即可
- 尽管在定性数据的获取方面并无捷径可走，但可使用技术在极大程度上提高数据的获取效率。在移情阶段，应重点关注工具的构建，以实现快速收集大量优质反馈的目的。客户开发并非代码，也不能成为你不在此大力投资的理由。
- 尝试不同方法勾起人们的基本情绪，如恐惧、贪婪、爱意、财富等。
- 不要只想着问问题，而应明确问题的答案会对你的行为产生怎样的影响。换句话说，在发出问卷前应先明确立场。
- 最重要的数据指标与用户参与度有关。人们真的在使用这款产品吗？他们是如何使用产品的？他们使用了产品的全部功能还是部分功能？产品的使用情况和用户行为是否符合我们的预期？
- 移情阶段总结 ❑ 你旨在找到一个人们愿为之付钱的待解决问题。从初步设想到目标实现，数据分析一直都是方法的衡量工具。 ❑ 一开始，为发现未知机遇，你展开了探索开放式的定性讨论。 ❑ 后来，为找到问题的正确解决方案，你展开的讨论开始变得更为量化与聚合。 ❑ 你可以使用工具来批量获取用户答案，并在确定好要打造的产品时，建立起用户群。
第16章 阶段2：黏性
- 开发出来的产品是否具有黏性，以保证用户的获取不会是无用功。
- 在迭代中，你的目标是提高跟踪中的核心指标。如果新功能无法显著提高第一关键指标，则应删除该项功能。不要迷恋微调和润色，现在还不是打磨的时候，而应去寻找合适的产品和市场。
- 不要让注册账号等细节阻碍核心功能的实现
- 最小可行化产品应包含用户与你希望传达的惊艳时刻之间，最直接且阻碍最小的路径。
- 消费类创业公司和多人游戏的创建者常称需要重点关注病毒性和用户获取，因为他们认为有了用户就能解决所有问题。但除非用户具有一定的参与度和黏性，否则即便拥有很多用户也不等于产品具有吸引力
- “只有明白了‘为什么’，才能得知是‘什么’及其‘实现方式’。”
- 一方面，用户反馈存在着严重的取样偏差。用户在产品体验顺畅且不温不火的情况下很少会给出反馈，而只有在狂喜或愤怒之时才会给出评价。如果用户感到自己受了委屈，你会听到他们的声音的。
- 黏性阶段总结❑ 你的目标是证明自己已采用一种吸引回头客的方式解决了问题。❑ 本阶段的关键是参与度，以用户与你的交互时间以及回访率等作为衡量标准。你还可以跟踪营收或病毒性，但目前这些还不是你关注的重点。❑ 即便你开发的是一款最小可行化产品，但仍应以感染客户、员工以及投资人为目标。此外还需通过一种可靠的方式，实现从当前验证到未来愿景的转变。❑ 在证明人们确实会如你所愿地使用产品以前，先别加快开发的速度。否则，你就是在费时费财地开发一款毫无用户回头率的产品。❑ 在优化产品黏性的同时，利用同期群分析来衡量每一次产品改动所带来的影响。
第17章 阶段3：病毒性
- 病毒性指用户与他人分享你的产品或服务，我们可将其分为三种类型。❑ 原生病毒性。根植于产品内部，作为产品的使用功能而存在。❑ 人工病毒性。一种迫于外力的存在，往往根植于一套奖励系统。❑ 口碑病毒性。源自于满意用户的交谈，与你的产品或服务无关。
- 人工病毒性源自于以物质刺激鼓励现有用户将产品告知自己的朋友。
- 欲计算病毒式传播系数，需：(1) 首先计算出邀请率，即用发出的邀请数除以现有用户数；(2) 然后计算出邀请的接受率，即用新注册数或新用户数除以总邀请数；(3) 最后将二者相乘。
- 黑客式营销包括： ❑ 通过试验找到一个可在用户生命周期早期开始测量的指标（如一位用户邀请的朋友数），或利用手头数据分析优秀用户的共同点； ❑ 了解这一指标是如何与某关键性商业指标相联系的（如长期参与度）； ❑ 基于今日测得的早期指标，为这一目标建立预测模型（如90天内可获得多少高参与度用户）； ❑ 更改当前用户体验，以达到明天的商业目的（如向用户推荐其可能认识的用户），并假设当前指标会改变明日的目标。
- 病毒性阶段总结❑ 病毒性指信息从现有的“已感染”用户到新用户的传播能力。❑ 如果每位用户都能成功邀请一位以上的用户，你的增长几乎是可以保证的。但很少有这样的情况，任何口碑传播都有益于你的客户增长，并降低你的总体客户获取成本。❑ 用户与产品交互时，原生病毒性就会显现出来。人工病毒性受到刺激变得不太真实。而口碑病毒性虽然难以创建与跟踪，却带来了许多早期用户。你需按照三种病毒性来划分用户。❑ 除病毒式传播系数外，还需关注病毒传播周期。用户越快邀请其他人，你的增长速度也就越快。❑ 在病毒性阶段和营收阶段增长时，你试图寻找的是未来增长的先行指标，即在用户生命周期早期可预测（甚或控制）未来的可衡量指标。
第18章 阶段4：营收
- 客户终身价值和客户获取成本推动着你的增长，同时，你还会通过试验试图以更低的成本获取更多的忠诚用户，调整你的定价机制、收费时间以及收费的商品或服务种类。
- 营收阶段旨在将工作重心从证明想法的正确转移到证明你能以一种可扩展的一贯自给方式赚到钱
- 尽管你的毛营收可能会持续上涨，但平均每位客户营收才是企业健康程度的更好指标。
- 试把公司想象成一个可预见性的盈利机器。对投资和盈利的比例进行衡量，即可得知你拥有的机器好坏。
- 要想衡量机器的健康程度，需用上季度的年再发性收入增长值除以你为此付出的成本。
- 相反，你可以尝试向一个新市场转型。这里假设你的产品没问题，问题出在目标客户身上。在理想情况下，你在产品开发前便已验证了市场，但也难免会出现错误，且在某些情况下，你并不是从客户开发的第一步开始的，也不愿放弃业已开发的产品。市场的改变可能要比产品的改变更为容易。
- 与其开发新功能或从头重新来过，可尝试将产品指向一个新的市场。我们称其为市场-产品契合而非产品-市场契合，因为你要找的是一个契合现有产品的市场。这同样适用于商业模式的改变，同时也是寻求规模化方面一个非常可行的手段。再次强调，是市场-产品契合，因为你是在改变市场变量（商业模式），同时保持产品不变（或相对不变）。
- 营收阶段总结 ❑ 营收阶段的核心公式是用客户收益回报减去客户获取成本。这就是可推动你增长的投资回报。 ❑ 你的重心已从证明自己拥有好的产品转移到证明你在做一份真正的生意。为此，你的指标也从使用模式转移到了各种营业比率。 ❑ 把企业想象成一个能把少量钱转化成更多钱的机器。投入与回报的金额比例，以及可以投入的最大数额，都决定着企业的价值。 ❑ 你试图找到应该关注的重点，如客户每单更高的消费、更多的客户、更高的效率以及更高的频率等。 ❑ 如果事情进展得不顺利，也许把初始产品转型到新市场，要比从头再来更加简单。 ❑ 尽管你的目标是增长，但你仍应适时留意一下收支平衡的情况，因为一旦你的收入能够弥补所有的支出，就能够无限期地存活下去。
第19章 阶段5：规模化
- 公司可重点关注某利基市场（市场细分策略），也可以追求更高的效率（低成本策略），或是试图变得与众不同（差异化策略）。
- 一种办法是改变渠道负责销售的市场。你可以以直销的方式应对高技术个性化的客户，以满足其特定的需求，而通过渠道出售一些更简化、定制性稍差些的产品。你也可以试着改变通过渠道销往的市场，重点关注政府销售或是高校买家，这些客户更有可能自己学会如何使用产品。
- 为了蓬勃发展，你需要声明自己在市场中的一席之地，并建立多种进入壁垒，以在竞争面前维持自己的利润率。
- 若规模化可以带来边际收益则非常好，但你必须提防参与度的下降、前期市场的逐步饱和以及不断上升的客户获取成本。流失率的变化以及按渠道划分，可表明你究竟是扩大了自己最重要的资本——客户，还是在规模化的过程中流失了之前获得的客户关注。
- 三个3模型（模式） 在这一阶段，你的管理架构或许已演化出了三个层次。第一层是董事会和创始人，重点关注战略问题和重大转型，每月或每季度开一次例会。第二层是管理层，重点关注战术和监督员工，每周开一次例会。最后一层是基层员工，主要工作是执行，每天开一次例会。
- 规模化阶段总结 ❑ 在规模化阶段，你对自己的产品和市场已经有了清楚的了解。你的指标在这时应侧重于所处生态系统的健康程度，以及你进入新市场的能力。 ❑ 你开始关心薪酬、API流量、渠道关系以及竞争者。然而就在之前，这一切还都是干扰信号。 ❑ 你要清楚自己是更注重效率还是差异化。在规模化阶段想要二者兼顾十分困难。如果你追求效率，就需节约成本；如果你追求差异化，则需扩大利润率。 ❑ 随着公司的发展，你需要在同一时间关注不止一个指标。为不同的指标建立一个层级关系，以使策略、战术和执行与公司的长期目标相一致。我们称其为三个3。
第20章 模式+阶段决定你跟踪的指标
- 精益数据分析的核心思想是：得知自己的商业模式和创业阶段后，即可跟踪并优化当前的创业第一关键指标。
第三部分 底线在哪里
- “成功不是终点，失败也不是终结，只有‘勇气’才是永恒。” ——温斯顿·丘吉尔
第21章 我是否足够优秀
- 在我们希望用精益数据分析解决的问题中，最重要的一个问题就是“一般水平是什么样的”。总有人问我们这个问题：“怎样才能知道正在跟踪的指标的理想值或正常值是什么？怎样才能知道我们的进展如何？我应该继续优化这个指标，还是转而优化其他指标？”
- 多数指标都有一个正常值或理想值，而且随着某个商业模式从新潮变成主流，这个正常的指标范围会发生巨大改变。
- 所有公司都会有注销率（或流失率），而且它是最关键的指标之一，追踪和理解这项指标非常重要，不仅是因为在计算像客户终身价值这样的指标时要使用它，而且它也是一项早期预警指标，告诉你某些地方出现了问题，或者是某些竞争性产品已经上市。
- 对于创业公司来说，这是最困难的事情之一：找到一个参考数值（或底线）来与你自己的数值进行对比。
- 如果杰森不知道这种情况就是托管行业的现实情况，那么WP Engine可能就会在一个不可撼动的指标上投入时间和金钱进行优化，而这些钱本来可以用在其他地方，创造更高的价值。
- 你很容易为了优化一个看上去很差的指标投入可观的时间和精力。在弄清你相对于竞争对手和行业平均值的位置之前，这样做都是盲目的。如果你有一个基准，那就能够决定是继续优化某个指标，还是转而解决下一个问题。
- 有一些指标适用于大多数（或全部）的商业模式，比如增长率、访客参与度、定价目标、客户获取、病毒性、邮件列表效度、可用时间以及站内停留时间
- 病毒式增长前要有黏性，而扩张前要有病毒性。
- ❑ 30％的注册用户会每月至少使用一次网络服务。对于移动应用来说，下载应用的人中，有30％的人会每月使用一次。❑ 10％的注册用户每天都会使用该网络服务或移动应用。❑ 同时在线用户的最高数量是每日用户数的10％。
- 关于定价，最大的一个误解是，你为产品或服务所定的价格与你开发和运营的成本直接相关。事实并不是这样。价格取决于你的顾客准备为它付多少钱。
- 要考虑定价方式对客户行为的影响，那么吸引和阻碍他们购买这两方面都要考虑。价格是你操纵客户行为达到目的的重要工具，你不但要将它与销售成本进行对比，还要与所售商品或服务的成本以及边际成本进行对比。
- 你的客户获取成本应该少于他在客户生命周期中贡献的总价值的1/3。
- 打开率和点击率会在很大范围内变动，但是成功的营销活动应该能达到20％～30％的打开率和超过5％的点击率。
- 对于客户需要依赖的付费服务，比如电子邮件应用或托管的项目管理应用，你应该有至少99.5％的可用性，并让用户及时知晓宕机信息。
- 页面上的平均参与时间的正常值是1分钟，但是不同网站之间以及网站的不同页面之间也会有大幅差异。
- 加载快的网站几乎在从站内停留时间到购物车转化率的每一个重要指标上都做得更好
- 网站速度是你可以控制的因素，而且改善它会带来实际的好处。要把访客首次访问时你的网站载入时间控制在5秒以内；如果这个时间多于10秒，你就会失去用户。
第22章 电子商务：底线在哪里
- 这些差异部分源于三种不同的线上交互方式：创造（通常在带有键盘的电脑上）、互动（通常在手机上）、消费（通常在平板电脑上）。
- 这些公司可以分成三大类：产品目录网站（他们通常有很多线下的产品目录印刷品带来流量），零售巨头如eBay和Amazon，以及与具体购物意向紧密相关的礼品网站，如在线花店（人们没事不会浏览鲜花，他们去鲜花网站时就是为了买花）。
- 一般认为正常网站转化率通常为2％～3％
- 2012年的一项研究估计，有65％的访客会遗弃他们的购物车。[插图]在这些人中，44％是由于运费过高，41％是因为他们还没想好要买，而25％是由于价格太高。
- ❑ Fab.com是一个精细的产品目录网站，它将其购物车放在定时器上，以此向顾客施加压力，促使他们完成交易：快点买，否则别人就买走了。配合其专享的品牌形象，以及先注册后购买的政策，这个计时器进一步降低了遗弃率。
- 底线在哪里不要只想着“移动优先”。要意识到“搜索优先”，要在监测网站和产品的搜索指标上进行投资，看一看用户在找什么，以及他们找不到哪些东西。
第23章 SaaS：底线在哪里
- 但是有一个影响因素能够对许多指标产生巨大的影响：在试用期间预先要求支付。
- 信用卡信息不是影响转化率的唯一因素。同样是试用SaaS产品，有些人只是因为好奇，其他人则对产品进行认真的评估来决定是否购买。这两种人会表现出不同的行为，因而可以根据他们的活动和用于探索产品的时间而分成不同的部分。
- Totango的研究表明，最优的方案不是在试用时设立一个信用卡付费环节，而是将用户分成三组——针对那些认真的用户进行营销，培养那些犹豫中的用户，不要在那些仅仅是好奇的人身上浪费时间（或者，最好让他们把产品介绍给朋友：可能是你的潜在客户）。
- 免费增值模式在这样的产品上行得通： ❑ 向新增客户提供服务的成本很低（即低边际成本）； ❑ 让人们使用产品的营销成本低廉； ❑ 是不需要长期评估和培训的相对简单的工具； ❑ 免费提供产品让人们觉得是正常的。有些产品（如房产主保险）如果免费提供可能会引起潜在客户的怀疑； ❑ 随着使用时间的延长产品对使用者的价值不断增加，比如，你在Flickr里存储的图片越多Flickr对你就越重要； ❑ 具有优秀的病毒式传播系数，使得你的免费用户愿意成为你的营销人员。
- 最好的SaaS网站或应用的月均用户流失率通常在1.5％～3％。
- OfficeDrop将付费客户流失率定义为：每月初降级为免费用户或取消账户的付费客户数除以可能流失的付费客户总数。
- 流失率的反面通常就是参与度，而这是OfficeDrop的第二个关键指标
- 永远怀疑你的假设，即使你非常看好它。
- 在优化其他方面之前，争取将每个月的用户流失率降低到5％以下。如果流失率高于这个值，可能产品的用户黏性还不够强。如果能达到2％，你就做得非常棒了。
第24章 免费移动应用：底线在哪里
- 移动应用业务受困于人气上的“长尾效应”：极少数应用人气很高，而多数应用则在缺乏关注的困境中挣扎。
- 下载量完全依赖于你的市场营销、病毒式传播特性以及在应用商店内的排名。”
- 你要有被应用商店心血来潮的政策、促销和营销活动所左右的心理准备。
- “如果你希望任何人在任何地点都能轻松地下载你的应用，那么它在门户上的大小必须在50 MB以下。”
- 使初始应用下载大小保持很小，努力使其达到50 MB以下来最小化下载流失率。
- 你真正关心的指标应该是逐利的安装者带来了多少正常的用户，以及这些用户中有多少会成为重度用户和付费用户。
- 为每个付费安装支付0.5美元，为每个正常的自然用户花费2.5美元，但是要确保总体的获取成本低于每用户0.75美元（当然，要低于用户的终身价值）。
- 移动广告比你预先设想的要更加复杂和昂贵，你需要仔细地跟踪客户获取成本。你同样要注意客户回报弥补获取成本的速度，以及客户的终身价值。尝试不同的渠道并跟踪用户的行为，使用病毒式传播作为降低用户获取成本的手段。
- 移动数据分析公司Flurry在2012年10月的一项研究显示，在超过200 000个不同的应用中，只有54％的用户在第一个月末留下来，只有43％的用户会坚持超过第二个月，到了第三个月末，只有35％的用户留存。平均来看，用户每天使用应用3.7次，不过这些指标在不同种类的应用间差异很大。
- 对于免费增值模式而言，从免费到付费的转化率要达到2％以上。对于一个有应用内购买项目的移动应用或游戏，要假设有大约1.5％的用户会付款购买。
- 指标的好坏与游戏种类高度相关，但要以ARPDAU高于0.05美元为底线目标。
- GAMESBrief.com的尼古拉斯·罗威尔将付费用户分为三种类别：小鱼、海豚和鲸鱼。
- 要认识到在免费多人游戏中，多数用户只是付费用户的“炮灰”。在客户生命周期的早期就要识别其行为中最重要的因素，如每天游戏次数、战斗次数或者探索的区域数，这些因素暗示着该用户是一个非玩家、小鱼用户、海豚用户还是鲸鱼用户。随后，为这四种用户提供不同种类的游戏内收费项目，根据他们的行为调整你的营销方式、定价和促销活动，比如，向小鱼用户销售外观，向海豚用户销售内容，向鲸鱼用户销售升级产品。
- 评分率在不同价位和类型的应用上会有所差别。在一个Quora的回答中，一位开发者说，昂贵的付费应用有1.6％的评分率，便宜的付费应用有0.5％的评分率，而免费的试用应用只有0.07％的评分率。
- 对付费应用评分率的期望少于1.5％，而免费应用评分率少于1％。
- ❑ 频繁使用、能保留忠诚用户的应用可以成为广告、周期收费或精心设计的应用内内容媒介。 ❑ 频繁使用、但会在一段时间后失去用户的应用可能会满足某个需求（比如买一栋房子或完成游戏），之后就不再受关注。这时，每次交易的手续费，以及当客户需求出现时能够联系客户的能力比长期的客户参与更加重要。 ❑ 不常使用、低客户忠诚度的应用需要在早期“抓住钞票”，所以它们更适合作为付费应用或一次性收费应用。 ❑ 不常使用、高客户忠诚度的应用需要充分利用低频的互动机会来向客户追加销售，鼓励客户邀请其他人使用，并确保应用停留在用户放置实用工具的“多功能腰带”上。
第25章 媒体网站：底线在哪里
- 广告是一个数字游戏：即使最好的广告也很难得到5％这么高的点击率。
- 多数种类的站内广告会获得0.5％～2％的点击率。如果低于0.08％，你一定犯了可怕的错误。
- 底线在哪里 要知道对你最有利的流量是从哪里来的，以及它在追求什么话题，并花时间了解这些信息源和话题。当你进行实验的时候，要按照平台划分实验：Facebook的爱好者想要的内容与Twitter的追随者不一样。
- 媒体网站应该以此为目标：在内容页面上用户参与时间是90秒或更长。但是不要期望（或计划让）着陆页会有较长的用户参与时间；你会想让人们快速找到他们想要的内容，并尽情浏览。
- 分享是通过同事和朋友间微小互动的积累高涨而发生的，而并非通过一个人与一群下属的大规模互动。
- 一开始团队只查看日观看次数和营收两个指标。现在他们关注的指标要复杂得多，要查看每视频观看时间、流量来源、回放位置、观众群体分布、标注和观众保留率等。关键目标是分析人们观看时在哪里流失，来帮助卡洛斯对视频进行合适的编排。
第26章 用户生成内容：底线在哪里
- 如果你希望用户在你的网站上执行某个操作，因为它对于你取得成功来说至关重要，那么你可以利用它的漏斗模型进行检测和优化
- 如果没有明确的数字，但是某个生成内容的功能（如上传照片）是你的应用的核心功能，那就一直优化它，直到所有用户都能使用它，同时仔细监测出错情况，找到产生问题的原因。
- 平均每日的网站停留时间都是17分钟。
- 如果访客在你的网站上每天平均花费17分钟，就说明网站用户黏性较好。
- 在一个网络群体中，90％的人在潜水，9％的人偶尔会贡献一些内容，1％的人则是大量内容的贡献者
- BBC的模型将用户划分成4组。 ❑ 23％的互联网用户是被动的，只选择他们用得到的内容。 ❑ 16％的用户会对事物做出反应（如投票、评论或标记）。 ❑ 44％的用户会主动生成一些内容（如发表内容、发起讨论等）。 ❑ 17％的用户会热情地贡献内容，即使做的事情费时费力甚至不是平台的核心功能也会参与，比如在电子商务网站上评价一本书。
- 根据我们的估计，预期25％的访问者会潜水，60％～70％的用户做那些很容易而且与你的产品和服务目标一致的活动，5％～15％的用户参与并为你贡献内容。在这些参与的用户中，预期有80％的内容来自于一小部分极度活跃的用户，2.5％的用户时不时地与内容进行交互，少于1％的用户在交互中投入精力。
- 久而久之，reddit金账户用户可以预先体验新功能。作为投入了金钱的用户，这些人更可能提出有价值的反馈，而对新功能的使用限定人数也保护了服务器免受沉重的负载影响。
- 只因为你是用户生成内容网站并不意味着你就非得靠广告获得营收。维基百科和reddit都从他们的社区来获得营收，这使它们保持了自己的文化并留住了用户。
- 做好心理准备。随着网站的人气上涨，你需要为阻击垃圾帖花费大量的时间和金钱。要尽早开始判断内容的好坏，以及哪些用户对于标示垃圾内容很在行——因为有效算法的关键是有大量数据可供训练。内容质量是用户满意度的一个主要指标，所以要密切注意内容质量的下降，在它还没有影响你的社区氛围时就要进行处理。
第27章 双边市场：底线在哪里
- 双边市场实际上是两个其他模型的结合：电子商务（因为它们是基于买家和卖家之间的交易而建立的）和用户生成内容（因为它们依赖于卖家来创建和管理商品名目，而它们的质量影响着市场的收入和健康发展）。这意味着你在进行分析时需要结合两者进行考虑。
- 交易规模和转化率通常是相关的。交易规模越大，购买时就会有越多的考虑和比较。小额购买风险更小，相比大额交易，用户更可能一时冲动、心血来潮购买它们。
- 并“对通过系统的关键词持续监测所有产品的需求（搜索）和供给（物品）状况，让人能够买到它们，并在同时存在需求和供给时进行定价。”
- 前十名列表是开始了解你的市场运转方式的好方法。按照产品划分，查询你的收入和交易数量等关键业绩指数并得出： ❑ 你的前十名买家是谁？ ❑ 你的前十名卖家是谁？ ❑ 哪些产品和类别盈利最大？ ❑ 哪个价格区段、一天中哪个时间、一周中哪一天是销量高峰？
第28章 没有基准时怎么办
- 不要改变底线去适应你的能力，而要提高能力来满足底线。
第四部分 应用精益数据分析
- “拒绝改变的人只会走向腐朽，唯一拒绝进步的人类机构是墓地。”——哈罗德·威尔逊
第29章 进入企业市场
- 尽管跟企业做生意可能极其无聊，但是这条道路几乎是金砖铺成的
- B2C的客户开发工作像投票，而B2B的客户开发工作像人口普查。
- 出于上述所有原因，多数B2B创业公司由两个人组成：一个领域专家和一个破坏式创新专家。 ❑ 领域专家了解产业以及问题领域。他拥有一个名片盒，可以在产品定义的早期阶段充当客户的代理人。这个人通常是业内人士，并具有营销、销售或业务拓展的角色。 ❑ 破坏式创新专家了解能产生变革从而让公司获利的技术。他能透过现有的模式预见到变革之后产业的发展，能向现有的市场引入新方法。这个人通常是技术专家。
- 已有的客户可能会觉得你计划提供的标准化产品不是那么贴合他们的需求；你需要让他们确信一个标准化的产品实际上对他们更有好处，因为未来版本的开发成本会平摊在许多买主身上。
- 在B2C领域中，创业公司很少担心“我能做成吗”，而更多地担心“有人想要吗”。在企业市场，还有更多的风险，“它能集成吗？”与现有的工具、流程和环境进行集成的过程最可能出现问题，而你会最终沦落到为客户进行定制，这会威胁你之前努力为之奋斗的标准化目标。
- 客户参与和反馈的容易程度
- 人们觉得放弃自己不想要的东西比选择自己想要的东西（感觉像承担责任）更加容易，所以问一系列要求客户放弃一两个选择的问题会有较好的效果。
第30章 企业内部的精益之道：内部创业者
- 该项目组后来被称为“臭鼬工厂”，这个名字后来成为在大而慢的组织中，独立和高度自治的创新项目组的代名词。
- 不靠谱领导的六个习惯：过滤信息、选择性听取、一厢情愿、恐惧、过度投入感情以及对资本市场有不切实际的期待。
- 如果你所在的公司是一个拥有巨大份额的市场领导者，有时创新对公司的意义在于保持公司的统治地位，以及通过抑制市场的变化来继续用传统的方式赚钱。如果你不喜欢这种做法，你可能应该出去干点自己的事业。
- 高市场份额、低增长速度的产品称为“现金牛”（cash cow）。它们产生营收，但是不值得进行大量投资。相反，高增长速度、低市场份额的产品称为“问号”（question mark），在投资和开发时应该重点考虑它们。那些份额增速俱佳的产品称为“明星”（star）。那些两者都不好的产品则称为“瘦狗”，应该出售或关闭这样的业务。
- 现有的组织在运营中有一些固定的参考框架，你需要能够跳出这样的框架，不拘泥于现有的解决方案，而是观察实际的需求，这是任何内部创业者应该具有的基本能力。
- 拥有大量的数据并不能说明你是数据驱动的。有时，从分析一个服务于特定目的的小数据集开始着手，可以让你得到充分的理由来说服组织把数据应用到其他业务。由于这样的问题有约束和限定，所以更容易获得高层的支持；相反，在组织过去积累的大量“数据废料”中，谁知道还隐藏着哪些争议问题呢？
- 成功的商业创新不是给消费者他们现在需要的东西，而是给他们将来想要的东西。
- 归根到底，内部创业者不仅要处理与目标市场的关系，也要处理与所在组织的关系。最初你可能有意希望这很遥远，但是随着破坏性的产品融入所在公司的产品线，你还是应该优雅地把它移交过去。
第31章 语：超越创业
- 在管理中，一个人所需的最重要数字是未知或不可知的，尽管如此，成功的管理行为都必须考虑它们。
- 不要跟风去解决你的公司所面临的最严重的问题，太多人在那里磨刀霍霍了（更坏的一种可能是，那是政治斗争的泥潭，你可千万别走进去）。相反，要选择一个辅助性的问题，一个可以增加商业价值、能进行验证、同时又被忽视的问题。
- 如果你要使用数据进行决策，将数据本身以及获取和处理数据的方法分享出来是非常必要的。
- 精益分析不是要你抛弃直觉，它是要你证明你的直觉是否正确
- 提出好的问题，向前走。