人人都是产品经理

苏杰

写在正文之前

• 所以我一直在酝酿，一直感觉没准备好，但越来越发现如果这样想我永远都不会准备好，因为所谓的完全准备好也就意味着我在各方面都已经到达顶点无法继续提高了，显然我是不希望有这样的一天的。
• 尽量实践“用户参与设计”的思想
• 用什么产品来解决什么人的什么问题？
• 需求分析、时间规划、项目管理、文档管理、营销推广
• 我们应该养成一个习惯，当看到一个观点的时候，就有冲动去寻找与之矛盾的观点，然后通过对不同观点的分析找出背后的原因，从而更全面地理解某个事物。

自序

• 只要你能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去跟踪、维护这个产物，那么，你就是产品经理。
• 一个成长中的产品经理，期待和同学们一起，用好产品改变世界。

第1章 写给-1到3岁的产品经理

• 给新手使用的产品，一大设计准则就是——无需阅读说明书就能上手！

1.1 为什么要做产品经理

• Web的设计“不要让用户思考”
• 产品就是要同时解决用户的问题和公司的问题，一个都不能少！
• 坏产品时刻恶心着我们，心中充满爱的产品经理们已经迫不及待地要去拯救地球了。别急，我们先来看看好产品如何改变世界的……
• 它更多地侧重产品本身“从无到有”、“从有到优”的过程，更多地涉及了“产品规划、数据分析、用户研究、需求分析、功能设计、项目管理、敏捷方法”等内容

1.2 我们到底是不是产品经理

• 互联网、软件行业的产品经理会更重视用户研究、数据分析等工作，要“负责用户研究，把握用户需求，实现用户需求”，而赢利的事情反倒不用直接去管，会有另外的团队负责。
• 管理的能力，其实就是“在资源不足的情况下把事情做成”的能力

1.3 我真的想做，怎么入行

• 通常，用户会去想怎么用这个产品，才能带给自己更大的好处，产生更大的效用；而产品经理则习惯于绕过表象，从背后看问题的本质，思考怎么设计这个产品才能更好地平衡用户目标与商业目标。
• 想入行，就要首先明确自己现在的位置。
• 技术相对而言好学一点，可以速成，但是商业感觉没个三五年是磨不出来的。
• 最在乎的是应聘者有没有激情，是否够机灵、好学，逻辑思维是否清晰，沟通表达是否顺畅等。
• 研究几十家公司的产品经理招聘广告。我一直觉得把研究结果做成一份漂亮的调研报告，而后去应聘产品经理是个很靠谱的事，而且我相信大家多半都很想读这样的一份报告。
• 给新人们一句话，也是我到目前为止仍然信奉的：在高层决定公司战略的前提下，好的产品对我们的帮助会远远大于我们对产品的帮助。所以，产品经理的前若干年，好的公司、好的产品、好的老板，很重要。

1.4 一个产品经理的-1到3岁

• 产品经理真的是一个挑战空间很大的职位，至少在我做了三四年以后，仍然没觉得枯燥和乏味，还是经常碰到全新的挑战。
• 好在我还比较好学，会主动去熟悉工作中需要的基本知识和技能，主要是与需求分析相关的基本知识和技能；去了解产品的各个方面，包括功能、用户、技术等；去认识团队里的兄弟姐妹，熟悉将来要合作的兄弟部门的同事。
• 在完全掌控需求采集、分析、筛选的过程中学会了权衡取舍，砍功能也下得了手，日常工作中更多地开始考虑“做多少”的问题，即做哪个功能不做哪个功能。
• 于是我总是在产品渐渐成熟的时候，开始主动定规范、定流程，把自己手上的工作一点点分出去，使得自己可以安心地去做其他事情。
• 通过产品的早期研究，我知道了公司其实想做的东西很多，而真正开始实施的只是其中的一小部分，面对那么多极具诱惑的产品，果断地放弃变得很重要，而放弃的原则与依据，就是价值观、战略这些内容。
• 爱生活，有理想，会思考，能沟通。
• 一个网站——http：//iamsujie.com，通过产品设计，通过个人博客发布产品设计相关文章，与网友交流，也练习了网站的运营与推广。

第2章 一个需求的奋斗史

• 明确目标、选择采集方法、制定采集计划、执行采集、资料整理，然后进入下一步的需求分析阶段。

2.1 从用户中来到用户中去

• 伟大的需求分析师，可以无视用户想要的东西，去探究他内心真正的渴望，再给出更好的解决方案，或者说是用户真正需要的东西，这就是本节标题的意思——我们存在的价值。
• 优先满足哪些用户需要和产品的商业目标要结合起来考虑，
• 如果你做的东西确实是自己平时就会用的，那么可以试着装一下，不过要记住你装的用户只能代表一部分用户，而对于自己不怎么用的产品，千万别去臆测用户的情况。
• 《赢在用户：Web人物角色创建和应用实践指南》

2.2 需求采集的大生产运动

• 明确目标、选择采集方法、制定采集计划、执行采集、资料整理，然后进入下一步的需求分析阶段。
• 做项目，终极目标就是：多快好省，即范围大、时间短、品质高、资源省。
• 记住，一切的错都是产品和我们的错，用户绝对没有错。如果真觉得用户错了，那也是你找错人了，不是这个人错了。
• 改版的初衷都是为了产品升级，更好地服务用户，但改版在客观上会挑战用户现有的习惯，所以必须慎之又慎。可用性测试就是一种很合适的方法，来保证产品改版的安全性。对于一个产品经理来说，如何在合适的时机推动一次合理的改版，是一大考验，
• 2.2.4 定量地做：数据分析
• 在对产品足够熟悉的基础上，先做出方向性的假设，再提取相应的数据并分析，得到一些现象，最好是之前没发现的现象，然后尝试解释，接下来做用户调研修正解释，最终指导产品发展方向。
• 单项需求卡片的理念就是：产品的需求工作不只是需求分析人员的事，而是涉及产品的每个干系人的义务，至少得参与“采集”的过程，
• AB测试

2.3 听用户的但不要照着做

• 用户需求：用户自以为的需求，并且经常表达为用户的解决方案。产品需求：经过我们的分析，找到的真实需求，并且表达为产品的解决方案。需求分析：从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，再转化为产品需求的过程。
• 用户需求：用户自以为的需求，并且经常表达为用户的解决方案。产品需求：经过我们的分析，找到的真实需求，并且表达为产品的解决方案。需求分析：从用户提出的需求出发，找到用户内心真正的渴望，再转化为产品需求的过程[插图]。
• 产品设计的最高境界——创造需求！
• 我们先把用户需求转化为产品需求，然后一步步确定每个产品需求的基本属性、商业价值、实现难度、性价比等。
• 一些Excel的简单技巧，建议大家还是学习一下，比如条件格式、筛选、单元格有效性、单元格锁定、隐藏等，可以让表格管理起来轻松一点，看起来也美观一点。
• 一般来说，根据人类记忆的特点，产品有5±2个模块比较合理，如果超过7个，你就要考虑重新划分，甚至增加一个基本属性叫“二级模块”。
• 分类：可以分为“新增功能、功能改进、体验提升、Bug修复、内部需求”等。
• 层次：把需求分成“基础、扩展（期望需求）、增值（兴奋需求）”三层，理论依据参见KANO模型。
• 绝对不能因为某个需求的实现难度很小就马上去做，也不能因为另一个需求的实现难度大就不做。
• 性价比 = 商业价值÷实现难度（简化为开发量）

2.4 活下来的永远是少数

• 两种组织结构，给我“一攻一守”的感觉，产品在创业期的时候，需要全速发展，必然是产品线结构，产品经理带头往前冲。而当公司里有多个产品慢慢成熟之后，就多用职能线来更充分地利用资源，因为在成熟的产品团队中，要做的事情通常比创业时期少，或者说没那么急，那么各种资源就显得有富裕，可以更加稳扎稳打，所以按职能线划分以实现资源共享，同时还可以促进不同产品团队之间的互相学习，让员工的个人能力得到更多的提升。
• 做项目，终极目标就是：多快好省[插图]，即范围大、时间短、品质高、资源省。
• 第一，“需求打包”最好打包类似的功能点。
• 第二，需求依赖，功能互相之间有依赖关系。
• 我们的经验是，在需求列表里出现的任意一行，工作量最好不要超过“5人天”。
• 当某个产品团队开始登场亮相的时候，一般要先回顾上一次产品会议通过的项目，现在进展如何，是否需要调整时间进度、是否需要追加资源、是否有重大需求变更，已经发布的项目有什么问题等。这样一方面是为了让大老板们更新对各个项目的信息，更重要的是为了积累经验，让今后产品会议上的决策越来越合理。
• 情愿把一半的功能做到尽可能完美也不要把全部功能都做成半吊子。
• 我们用不着觉得只有“吃苦耐劳”，做了很多事情才是贡献，而应该直接从目的出发。有一句话说得好：内部（指偏技术）的大改动往往是外部（指偏商业）的小改动，反之亦然，所以我们应该在动手前先找找有没有成本低，收效大的解决方案！

2.5 心急吃不了热豆腐

• 没有产品是生下来就完美的，一天又一天，一月又一月，我们的产品反复地经历着需求采集、需求分析、需求筛选的过程，不断进化。
• 表2-9 一个需求的DNA 
• 除了可用 Excel 来管理需求之外，还有更专业的需求管理方法和工具，如 Mantis系统、Mercury Interactive公司的Quality Center、IBM的Rational RequisitePro等，可以根据自己的产品与团队的情况选用。

第3章 项目的坎坷一生

• BRD：Business Requirements Document，商业需求文档。这是产品生命周期中最早的文档，其内容涉及市场分析、销售策略、盈利预测等，通常是给大老板们演示的PPT，也就比较短小精炼，没有产品细节，有点像创业者给投资人看的商业计划，主要为了获得认可，争取资源。
• 公司一般会经历“人治→法治→德治”的三个阶段：人治是“由外而内”的被治，靠的是领袖魅力，更适合小公司；法治靠的是“硬法律 + 软伦理 + 执行者的以身作则”；而德治是“由内而外”的自治，靠的是企业文化，更适合大公司。
• 时序图：Sequence Diagram，也叫顺序图，描述事物变化在时间维度上的先后顺序，善于表达对象的交互，比如多个页面之间、多个角色之间。

3.1 从产品到项目

• 产品经理——靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润。 项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把事情做得完美，在时间、成本和资源约束的条件下完成目标。
• 产品经理——靠想。产品经理是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润。项目经理——靠做。项目经理是把事情做正确，把事情做得完美，在时间、成本和资源约束的条件下完成目标。
• 一个事物必然有它的两面，如果你只看到了一面，说明你只看到了系统的一部分，这时你一定要跳出去，寻找另一面，之后再努力寻找“对立”背后的“统一”，正如黑格尔所说的“正反合”。

3.2 一切从Kick Off开始

• 常用的方法是“三点估算法”，即评估出最乐观的工作量、最悲观的工作量、最可能的工作量，然后按下面的公式估算出工作量： “工作量 =（最乐观+最悲观+最可能）/3” 或“工作量 =（最乐观+最悲观+最可能×4）/6”
• 项目计划让所有人了解两个关键点：第一，项目的时间点与里程碑；第二，各个时段需要的资源，即每个人要在各个阶段做什么事情。
• 做项目的本质就是在保证品质的前提下，在时间要求、人财物花费、项目范围三点上做平衡。
• 长视者把目的当手段，短视者把手段当目的。
• 当年的“英雄”把自己的个人经验转变成显性知识表达出来，而对于经常做的事情，就可以用流程这种形式固化、传承，后人在做这些事的时候起码不会太无助。在这点上，规范、模板的作用也类似，这就是团队的核心竞争力[插图]。

3.3 关键的青春期，又见需求

• 第一，不以写的东西是需求还是设计区分职责，而以“业务”或“技术”区分。
• 项目中的需求阶段，通常会围绕着“写作→评审→修改→评审”循环展开

3.4 成长，一步一个脚印

• 对于每个特定的项目，应该在开始之前就约定好各种管理方法，比如文档怎么管理、测试过程怎么管理、使用哪些技术工具等
• 《用户体验的要素》

3.5 山寨级项目管理

• “计划与控制，就是项目管理”
• 计划与控制，就是项目管理
• 奥卡姆剃刀原理
• 产生文档版本管理的本质需求是多人合作，协同办公。
• 新人做老产品，新人不挑活，老产品不容易出事；老人做新产品，老人需要变化才有激情。
• 设计流程的目标，在于保证“无论谁来做这个产品的设计，都能达到80分”
• 当年的“英雄”把自己的个人经验转变成显性知识表达出来，而对于经常做的事情，就可以用流程这种形式固化、传承，后人在做这些事的时候起码不会太无助。在这点上，规范、模板的作用也类似，这就是团队的核心竞争力。
• 当年的“英雄”把自己的个人经验转变成显性知识表达出来，而对于经常做的事情，就可以用流程这种形式固化、传承，后人在做这些事的时候起码不会太无助。在这点上，规范、模板的作用也类似，这就是团队的核心竞争力。
• 简单地讲，商业评审决定“做不做”，是产品会议与功能评审；而技术评审决定“怎么做”，是需求、设计、TC、发布评审。
• “无论最终发现什么，我们必须理解并完全相信：每个人在其当时所处情况下，在其能力范围中，做了最大的努力。”
• 从沟通扩大至整个敏捷方法，任何团队都在探索一个介于“无过程”和“过度过程”之间的折衷方案，使之给团队带来最大的收益。
• 从沟通扩大至整个敏捷方法，任何团队都在探索一个介于“无过程”和“过度过程”之间的折中方案，使之给团队带来最大的收益。
• 任何情况下，我们都要做好手头的事情，确保“就算这事儿对公司来说又黄了，我也要通过做事有所收获”。

3.6 物竞天择适者生存

• 请赐予我力量，去接受我所不能改变的；请赐予我勇气，去改变我所能改变的；并赐予我智慧去分辨两者的不同。
• 任何一个项目开始的时候，合作的多方必须要明确合作模式、划分权责利。
• 在职场中，做任何事情，除前面已说的权责利的划分外，还要权责利对等，有权力的人、或者被授权的人，可以享受事成的好处，也要担负失败的损失，千万不能只是因为你有能力做某事就把任务接下来，这样对谁都不好。
• “六拍”拍的是：脑门、肩膀、胸脯、桌子、屁股、大腿。
• 早一步是先驱，再早一步是先烈。
• 服务部门是为昨天的利润工作，给已经购买产品的客户提供承诺的价值；销售部门是为今天的利润工作，把产品变成利润，争取更多的客户；开发部门是为明天的利润工作，确保明天我们有优秀的产品可以卖；研究部门是为后天的利润工作，了解趋势、发展科技，保证永远处于领先位置。

4.1 大产品，大设计，大团队

• 空间是指做产品需要考虑的三个大方面：商业、产品、技术。
• 上述三方面，任何一个公司必然有它的强项和弱项，它不可能也没有必要在这三方面都很强，一是因为构建“性价比团队”的考虑，二是因为都强的话互相压不住反而造成内耗，所以更重要的是找到自己公司、或团队、或产品的那个突出的刀尖，也就是所谓公司的DNA。
• 学习华为的任正非引进新的管理体系时所用的策略——“先僵化、后优化、再固化”
• 偶尔为之的事情只需要可行解，经常做的事情要追求最优解

4.2 游走于商业与技术之间

• 产出概念图应该是在需求采集之后，需求筛选之前，基本和需求分析属于同阶段的任务，在纷繁复杂的各种用户需求之中，我们需要通过概念图来理清思路，找出到底应该“做什么”，并将这些打算做的需求整合为一个合理的系统。
• 《Web信息架构》
• 规划师更多的是“结构化思维”，保证产品有用，能满足用户的某些需求，让产品“从无到有”；而设计师更多的是“形象化表达”，保证产品好用，能让用户用起来舒服，让产品“从有到优”。
• 潜在用户 = 访客数 × 转化率
• 产品做出来之后，不能直接向用户介绍功能，而是有一个把“功能转化为卖点”的过程，先要告诉用户产品“有什么用”，用户才有兴趣了解“怎么用”，之后要关注产品的市场反应，推动产品改进。
• 一次好的运营就是事前“预谋”，事中按计划执行，事后拿到结果并为下一次运营积累经验。

4.3 商业团队，冲锋陷阵

• 我们觉得某样东西虚只是因为对它不熟悉而已。
• 这本书的一个主要思想就是，好的产品需要市场化，不然就成了实验室里的样品，公司不能总是搞科研，必须得赚钱才能可持续发展。
• 当自己对某个领域不熟悉的时候，做起事来总会把问题想象得很复杂，把自己知道的所有知识都用上，而真正的高手，是可以一下子就找出问题的关键，然后用最最简单的办法就搞定。
• 销售有两大模式：直销VS.分销。分销要通过渠道，渠道又分代理和经销。他们的区别是“代理”赚佣金，没有产品所有权和库存风险；“经销”赚差价，产品所有权发生转移，比如批发商。
• 如何保证渠道的服务质量进而控制合作公司来保障产品的整体体验？
• 《美第奇效应》
• 《水平营销》
• 服务的最高境界就是：用户使用正常的时候，绝不打搅，而当用户需要帮助的时候，电话立刻就响了。

4.4 技术团队，坚强后盾

• 人性的弱点决定了在争论的过程中每个人都希望自己得到认同，而这点往往导致思路的变形，不再考虑产品怎么做更好，而是去想如何说服对方，并且，经常有同学会把对人的反感转移到对此人观点的反对上，这很可怕。

4.6 大家好才是真的好

• 管理更像科学，领导更像艺术； 管理靠的是权力，领导靠的是魅力； 管理者强调稳定，领导者喜欢冒险； 管理者依法治人，领导者以德服人； 管理的对象是行为，领导的对象是思维； 管理管正确的做事，领导管做正确的事； 管理是一步一个脚印，领导是不走寻常路； 管理者注重短期目标，领导者注重长期发展； 管理者是职业经理人，领导者是企业家和创业者； 管理是汽车的制动系统，领导是汽车的驱动系统； 管理是告诉团队怎么做，领导是告诉团队为什么做； 管理对人的影响由外而内，领导给人的力量由内而外； 管理让团队能完成这些事，领导让团队喜欢做这些事；
• 让优秀的产品经理在专业线路上拥有高级别；对于产品、业务的决策有充分的话语权；可以参与管理会议的业务讨论；可以拥有临时的资源支配权，并给管理层提供同事的考核建议；但不负责管理者的行政工作，而是继续和同事打成一片，用产品证明自己。
• 《别做正常的傻瓜》

5.2 可行性分析三步曲

• 可行性分析的思路可以简化成下面三步：第一，我们在哪儿；第二，我们去哪儿；第三，我们怎么去。
• 一个常用方法叫做PEST分析，分别分析政治法律环境（Political Factors）、经济人口环境（Economic Factors）、社会文化环境（Social Factors）、技术环境（Technological Factors）四个方面的机会和威胁
• 明确了“我们在哪儿”这个起点之后，下一步就要思考“我们去哪儿”，目的地在哪里？几个典型的问题：细分市场是什么？目标用户是谁？我们要解决他们的什么问题，满足他们的什么需求？
• 任何产业发展了这么多年，必然形成了很多细分的小市场，如果一开始就想一口全部吞下，是注定要被噎死的。
• 安索夫矩阵、BCG矩阵、波特五力模型、GE矩阵、战略地图、SPAN战略定位分析（Strategy Positioning Analysis）、价值链分析法
• 电子商务众所周知的三流：信息流、资金流、物流
• 各种各样的“策略”：定价策略、推广策略、渠道策略、服务策略、财务策略、技术策略……各种正确的策略保证了我们是在“做正确的事”。

5.3 做吧，准备出发！

• 多年的教育让我们误以为所有问题都是有标准答案的，可实际上很多问题连参考答案都没有。
• 高层定向，中层分解，基层执行

5.4 KPI，KPI，KPI！

• 因为企业战略往往很难让每一个员工都充分理解并为之奋斗，自上而下的分解并设定每个基本战斗单位的KPI，是一种很好的简化方案。
• 远视者把目的当手段，近视者把手段当目的
• 人生很长，不要以百米冲刺的方式跑马拉松。
• 产品设计的好坏是假的，用户体验的好坏也是假的，只有商业利益的多少才是真的！

第6章 产品经理的自我修养

• 总结成四个词就是：需求、项目、团队、战略。
• 爱生活、有理想、会思考、能沟通。

6.2 有理想，就不会变咸鱼

• 我觉得一个人与一家公司一样，最重要的，做事应该是内驱而不是外驱的。内驱的人是鲜活的，外驱的人更像是一个物化的工具，只会接受任务，成为别人实现理想的工具。
• 热爱生活，可以帮助你把“要做的事”变成“想做的事”。学会思考，不断提升自己能力，可以把“要做的事”变成“能做的事”。寻找理想，就是把“要做的事”、“能做的事”都整合成“想做的事”。我们不断努力扩大“想做、要做、能做”三者的重合部分，这就是你的理想，也是你的核心竞争力，别人学不来的。
• 就业保障会降低一个人的竞争力，职业保障可以提高竞争力，假设有一天，公司突然不需要你了，这时候你不用去找工作，而是有一堆公司马上排着队请你去，这才是真正的保障。

6.3 会思考，活到老学到老

• 我很有体会，“自己会做一件事”与“能教会别人做这件事”之间是有很大差距的，通过施教，达到后者的水平，对自己的能力是极大的提升，我们会发现自己对这件事的理解会达到一个新的高度。
• 文档、流程、工具软件、组织结构等都是支撑，背后的核心还是产品，要满足哪个市场、哪些人，要做什么、怎么做，想清楚了，支撑的东西自然而然会浮出水面。
• 世界对每个人来说本是一片黑暗，你对世界认识的发展，就好比在一片黑暗的空间中，去不同的地方点亮一盏盏知识的小灯，然后看到一些情况并且猜测着还看不清的情况。当亮的灯越来越多，就可以不断修正对这个世界的认识。每个人都会经历这种“认识中的世界越来越复杂”的过程，期间可说快乐，也可说痛苦。

6.4 能沟通，在什么山头唱什么歌

• 沟通不是为了说服，而是为了更好地认识世界。
• 一方面，人们容易接受类似的观点，所以说服别人，应该渐渐扭转他的观点，而不是突然变太多；另一方面，引导的效果好于灌输，获得认同的最好办法不是自己反复地解释某个观点，而是引导对方说出你想说的观点，让对方觉得好像是自己一点点想出了新东西，观点升级了。

6.5 产品经理主义

• 任何人，只要能够发现问题并描述清楚，转化为一个需求，进而转化为一个任务，争取到支持，发动起一批人，将这个任务完成，并持续不断以主人翁的心态去维护，跟踪这个产物，那么，这个人就是产品经理。
• 其次，它也符合了产品设计中“Don't Make Me Think”的原则，把用户需要的信息以最直接的形式展现出来。
• 每当有人骂春晚的时候，产品经理的思路应该像对待一个提需求的用户：骂的人是不是典型用户？他的观点能代表多少人？他的影响力多大？他是不是只是“嗓门大”的用户？他说的是不是解决方案？他的本质需求是什么？把他的需求加入需求列表应该标什么级别？什么属性？
• 你对描述事物背后逻辑的东西很感兴趣。
• 为了什么？做什么事，解决什么人的什么问题？何时做？谁来做？效果如何？
• 为了什么？做什么事，解决什么人的什么问题？何时做？谁来做？效果如何？
• 越抽象的事情，前面“想”的过程就越重；而越具体的事情，后面“做”的过程越重。

别人眼中的产品经理

• 一个人真正成熟的标志之一，就是心中可以容纳互相矛盾的观点而无碍行事。

各种有用的信息

• ExcelPro的图表博客（http://excelpro.blog.sohu.com/），从他这里我学到很多Excel、PPT的技巧，以及更多画图表的好方法。