关键对话：如何高效能沟通（原书第2版）
科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒
版权信息
- 书名：关键对话：如何高效能沟通（原书第2版）作者：【美】科里·帕特森（Kerry Patterson）,【美】约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）,【美】罗恩·麦克米兰（Ron McMillan）,【美】艾尔·史威茨勒（Al Switzler）
图书梗概
- 说的切中要点，让对方清楚知道你的看法，是一种能力；说的圆满得体，让对方自动反省，是一种智慧。
赞誉
- 如果你想寻找综合团队建设、绩效管理、冲突化解、问题解决等诸多领域行动技巧的图书，这本书就是你的必读之作。
- 每到这个时候，本书就成了我的练习剧本，它总是能指导我顺利地完成每次棘手的沟通。
- 我才学会了如何跟任何人开诚布公地探讨任何问题。
- 本书帮助我成为一个好丈夫、好父亲、好兄弟和好经理。我真希望能在30年前就读到这本书。对于这本书带来的人生改变，我充满感激之情，真诚地希望每个人都能从中受益。
- 在不同情况下改变对话方式可以为我们带来完全不同的结果
第2版序
- 第五种习惯：学会聆听他人的言语。
- VitalSmarts公司
第1版序
- 黄色的树林，前路分成两股，
可惜我不能兼顾。
我站立良久，形影孤独，
远远眺望它们向远处延伸，
直到转入树林深处。
岁月流逝，将来的某时某处，
我会在叹息中想起：
两条路在林间分开，而我——
选择了人迹罕至之途，
从那一刻起，一切差别已成定铸。
史蒂芬·柯维
译者序
- 第一个原则是明确自己的对话目的，即我希望通过对话达到什么目标。
前言
- 即人类生活中的很多问题的根本原因在于，当面对高风险、情绪化问题时，如何处理和对方观点不一致的情况。
- 对核心观点的阐述、案例的更新以及对重点内容的补充强调
- 如今越来越多的人意识到关键对话是有效改变其人生的手段。
- 我们衷心希望本书能为你带来更美好的阅读体验，激发你更深刻的思考和行动。
第1章 何谓关键对话
- 关键对话有三个特征。首先，对话双方的观点有很大差距。
人们通常是如何应对关键对话的
- 每当面对关键对话时我们便会下意识地采取人类面对危险时最原始的应对方式——暴力对抗或转身而逃，而不是采用机智的说服和友善的关注来解决问题。
本书的大胆主张
- 第一类是动辄以言语威胁对方，互相叫骂的情形；第二类是沉默寡言，在内心蓄积不满和怒火的情形；第三类是开诚布公，彼此尊重，就事论事的情形。
第2章 掌握关键对话
- 我该怎样做才能对克里斯百分之百地坦诚，同时又保证百分之百地尊重对方？”
对话
- 成功的对话关键在于相关信息的自由交流，即双方愿意公开坦诚地表达自己的看法、分享自己的感受、说出自己的猜测。即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，他们仍愿意并且能够积极和对方分享。
对话技巧是可以习得的
- 从不回避问题，坦率说出内心想法，努力营造诚实和尊重对方的对话气氛。
第3章 从“心”开始 如何确定目标
- 对话的第一个原则：从“心”开始，即审视你的内心。如果你无法正确认识自我，那肯定无法展开正确的对话。
从我做起
- 这是因为他们坚信，要想解决好“双方”的问题，只能从“自己”开始，在自我身上找原因。
审视自我的意义
- 富者越富，贫者越贫，原因是富裕者会更加努力，而贫穷者已经习惯了得过且过。
从“心”开始
- 在展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇。
真实案例
- 在受到攻击时，我们的内心会出现相似的突然而无意识的急转弯。面对沉重压力和强大的反对意见，我们常常会思维短路，忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标，转而希望战胜对方、惩罚对方或是寻求安全港湾。
首先，关注你的真实目的
- 我希望为自己实现什么目标？
我希望为对方实现什么目标？
我希望为我们之间的关系实现什么目标？
其次，拒绝做出“傻瓜式选择”
- 小结——从“心”开始面对棘手问题时，关键对话高手是这样关注任务目标的：从我做起·记住，你唯一能直接控制的人只有你自己。关注你的真正目的·发现自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机。·问自己这样一个问题：“我现在的行为显示出我的动机是什么？”·明确你的真正目的，问自己：“我想为自己、他人和人际关系做些什么？”·最后，问自己：“如果这是我的真正目的，我该怎么做？”拒绝“傻瓜式选择”·在分析行为目的时，留意在哪些情况下你会说服自己做出“傻瓜式选择”。·留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾面子之间、在成与败之间做出两极化选择。·利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响。·说出你希望的目的之后，明确你不希望实现的目的，然后开动脑筋寻找可以实现对话的健康方式。
第4章 注意观察 如何判断对话氛围是否安全
- 当情况变得棘手时，我既要观察对话内容（即讨论的主题），又要观察对话气氛（即参与者的反应）。我必须同时关注内容和原因。如果你能弄清楚对方为什么生气、为什么保留自己的观点或是沉默以对时，那就能想办法把他们拉回到正常对话中来。”
留意对话气氛
- 其实人们不会因为你表达的内容感到气愤，他们表现出抵触情绪是因为在对话中失去了安全感。因此，问题的关键并不在于对话内容本身，而在于对话的方式和气氛。
第5章 保证安全 如何让对方畅所欲言
- 只要能及时发现安全危机，你就可以暂时退出对话，营造安全气氛，然后就能随心所欲地和对方讨论任何问题了。
暂停对话、营造安全、返回对话
- 对话高手绝不会玩这种花招。他们很清楚，要想解决问题就必须对问题进行讨论，而且不能带有任何掩饰、虚伪和欺骗的成分。
留意出现危机的是哪种情况
- 安全感的第一个条件是共同目的。共同目的是指，你应当让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值。
暂停对话后该怎么做
继续前面的案例
- 她应当忽略对方消极否定的话语，努力关注对话内容背后潜藏的安全问题，即丈夫为什么会在对话过程中退缩不前。
说起来容易做起来难
- 暂停对话当对方出现沉默或暴力应对的情况时，你应当暂停对话，营造安全气氛。安全感一旦恢复，你就可以继续进行对话了。判断哪种安全因素出现危机·共同目的——对方是否觉得你在对话过程中关注他们的目的？是否认同你的对话动机？·互相尊重——在对话过程中，对方是否感到你尊重他们？在必要时向对方道歉·当你的做法破坏尊重感时，应当向对方道歉。利用对比法消除对方的误解·当对方误解你的目的或意图时，利用对比法消除误会。先说明你不希望如何，然后说明你想要怎样。提出共同目的当和对方目的不一致时，利用四步法营造共同目的：·积极寻找共同目的·识别策略背后的目的·开发共同目的·和对方共同构思新策略
第6章 控制想法 如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话
真受不了这个人
- 不管是谁让你心情不好，有些人的反应方式总是比其他人更激烈，更容易情绪化，即使面对重复出现的同样问题仍是如此。
情绪并非无中生有
- 情绪并不是笼罩在你周身的一层薄雾，它们不是别人强加给你的。不管你多么振振有词地指责别人，实际上其他人是无法让你陷入某种情绪的，是你制造了自己的情绪，是你让自己感到害怕、烦恼或气愤。让你产生情绪的只能而且永远是你自己。
玛利亚的经历
- 我们的想法世事本无好坏，皆因思想使然。——威廉·莎士比亚
控制想法的技巧
- 不要把想法和事实混为一谈。有时候，无法质疑自己的想法是因为，你把它们当做了不可改变的事实。
案例回顾
- 小结——控制想法如果强烈情绪让你在对话中陷入沉默或暴力，试试下面的方法。行为方式回顾关注你的行为表现。如果发现自己正在远离对话，问问自己在做什么。·我是否陷入了沉默或暴力应对方式？确定行为背后的感受。学会准确识别行为背后的情绪。·导致这种行为的情绪感受是什么？分析感受背后的想法。学会质疑你的结论，寻找感受背后其他的可能解释。·造成这种情绪出现的想法是什么？寻找想法背后的事实。回到事实本身，放弃绝对表达，区别客观事实和主观想法的区别。·形成这种想法的事实依据是什么？注意似是而非的“小聪明”式想法。尤其是受害者想法、大反派想法和无助者想法。改变主观臆断你应当询问自己以下问题：·我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？·一个理智而正常的人为什么会这样做？·我的真实目的是什么？·要想实现这些目的现在我该怎么做？
第7章 陈述观点 如何循循善诱而非独断专行
- 首先认真审视自我，密切关注关键对话（特别是当对方感到失去安全感时），在必要的时候恢复安全气氛，还有就是千万不要为自己的情绪寻找错误的借口。
分享争议性观点
- 对话高手不会这样做，他们不但完全说出内心想法，而且会维持对话安全感，让对方认真倾听自己的看法并做出积极回应。他们既能做到坦诚直率，又能做到尊重对方。
维持安全感
- 只要你准确地掌握自信、谦逊和技巧这三个方面的火候，这个问题便可迎刃而解。
综合陈述法
- 分享事实经过
·说出你的想法
·征询对方观点
·做出试探表述
·鼓励做出尝试
“内容”方面的技巧
- 注意不要为你的观点道歉。记住，使用对比法的目的不是在看法问题上打折扣，而是要确保对方准确地理解你的意图。你应当非常自信地提出自己真正想要表达的观点。
“方式”方面的技巧
- 对话的讽刺之处在于，在和观点不同的人交流时，你表现得越强硬正确，对方就越感觉充满敌意。其实，动不动就用绝对化字眼和夸张表达并不会增加你的影响力，反而会削弱你观点的分量。与此正相反，在对话中你表现得越是谨慎，对方就会越加开放地接受你的看法。
案例继续
- 凯罗尔：我担心的是旅馆问题。要知道，我妹妹就是在那家旅馆发现她老公菲尔有婚外情的，她也是发现了一张可疑的旅馆账单。[试探性地提出想法]这件事我不必担心吧？你觉得这个账单会有什么问题吗？[询问对方观点]鲍勃：我不知道，不过你可一定要对我放一百个心。凯罗尔：我知道不该怀疑你的忠诚，我也不相信你会搞婚外情[对比陈述]，不过，如果我们能今晚把问题查清楚的话，我肯定就安心多了。你觉得行吗？[鼓励尝试]
强烈的信念
- 和对方讨论棘手问题时，或是感觉自己可能会强迫对方接受自己的观点时，你应当采用综合陈述法。·分享事实经过。从最少争议、最有说服力的事实谈起。·说出你的想法。说明你根据这些事实得出的结论。·征询对方观点。鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法。·做出试探表述。承认这些结论只是你的想法，不要假装是事实。·鼓励做出尝试。创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点。
第8章 了解动机 如何帮助对方走出沉默或暴力状态
- 说服别人的一个最好方法是用你的耳朵——听听他们在讲什么。——迪恩·拉斯克
了解对方的动机
了解温蒂的行为动机
- 我想了解女儿的感受，和她形成良好的母女关系，帮助她做出让自己感到快乐的选择。”
你的应对方式
- 在对对方的观点做出响应时，你只需牢记“赞同-补充-比较”三部曲即可。赞同对方看法时应明确表示观点一致，对方看法有遗漏时积极做出补充，和对方看法不同时努力进行比较。
第9章 开始行动 如何把关键对话转变成行动和结果
- ·他们对如何决策缺乏明确期望。·做出决策后实施情况不理想。
对话并非决策
- 在关键对话中，两个最冒险的阶段是开始时和结束时。前者是因为你必须想办法营造安全感，否则问题就会偏离对话轨道；后者是因为如果不注意区分结论和决定的区别，后期执行过程中就会破坏期望，这种情况往往以两种方式出现。
决定如何决策
- 我们有四种决策方式，即命令式、顾问式、投票式和共识式。
如何选择
- 在对四种决策方式进行选择时，你应当考虑以下几个问题：
·关注者。确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策。
·知情者。确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。
·支持者。确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制。
·参与者。你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的决策。你可以问自己这样一个问题：“我们是否具备做出正确选择的足够参与人数？其他人要想获得承诺是否需要参加决策？”
布置任务——决策执行环节
- 有句老话说得好：“人人有责等于没人负责。”如果不把任务明确到每个行动者，你的决策很有可能会落到无人执行的下场。
记录你的工作
- 小结——开始行动
要想把成功的关键对话转变成优秀的决策和一致的行动，你应当努力避免错误期望和不作为两种陷阱。
决定如何决策
·命令式。无须参与的决策方式。
·顾问式。广泛征集意见，由少数人决定的决策方式。
·投票式。以支持率为基础的决策方式。
·共识式。人人都必须对最终结果表示同意的决策方式。
明确执行细节
在决策执行环节，你必须明确说明行动人、行动目标和截止时间等要素。明确行为目标，设定检查时间，记录任务细节并按时进行检查。最后，你应当督促人们对其做出的承诺负责。
第10章 案例分析
性骚扰或其他骚扰问题
- “我想和你谈谈一些影响我们合作的事情。虽然这个话题很棘手，但是我觉得谈开了会让我们成为更好的合作伙伴。你觉得怎么样？”[建立共同目的]
“我去你的办公室时，有时候你的眼睛会盯着我的身体一直看；坐在你旁边工作时，有时候你会把手臂搭在我的椅背上。我不知道你是不是有意这样做，但这些信号让我感到很不舒服，所以我想和你谈谈。你是怎么看这件事的？”[利用综合陈述法说明观点]
极度敏感的配偶
- 如果夫妻无法为彼此提供健康有益的建议，他们就会失去一生相伴的知己和导师，错过无数次可帮助对方有效沟通的机会。
说话不算话
- 变革或行动成功的关键并不在于成员对新目标的遵守和服从，而在于有人违反规定时他们能否和对方展开关键对话。
顺从权威
- 实际上，他们缺乏的是关注对方的能力，不了解自己应对压力的方式。除此之外，他们的表达方式、喜欢绝对化的习惯语气、无意识地以势压人，这些都是造成对方在对话中感到恐惧进而盲目顺从的原因。
破坏信任感
逃避重要问题
- 你可以先从简单的问题谈起，不要一上来就尝试棘手的问题。你应当努力营造安全气氛，密切关注对方什么情况下会感到不自在。
令人讨厌的小动作
缺乏积极性
- 不要用暗示的方法让对方意识到自己不够积极，你应当明确说明自己的期望，和对方取得一致意见，让他们明白承担责任的重要性以及遇到问题时尽早通知的意义。
老调重弹
- 学会关注模式问题。你不应把目光局限于一次单独事件，而是应当注意反复出现的行为，利用综合陈述法说明对方的行为模式。
愤怒羔羊
- 和对方约定回头再谈并不等于你陷入了沉默应对的状态。这其实是一种很健康的对话方式。
无尽的借口
- 另外要注意的是，随着借口逐渐增多，你应当和对方讨论的不是上次的借口，而是错误的行为模式问题。
以下犯上（或目无上级行为）
- 我想暂停对工作日程问题的讨论，稍后重新进行。现在我想说的是，你刚才提高嗓门向我喊叫的行为很不尊重人，我很想帮助你解决目前面临的问题，但如果你继续这种态度的话，我想我们很难实现这个目标。
为失言感到后悔
- 首先，不要压抑你的想法，利用综合陈述法尽早说明问题，不要等到事情变得无法收拾时再去面对。其次，如果问题已经积累了很久，注意不要在愤怒的情绪下展开关键对话，你应当在冷静的状态下和对方探讨。利用综合陈述法说明你看到和听到的事实，试探性地说出最简单最不会激怒对方的看法。
麻烦而隐私的问题
- 对问题熟视无睹的时间越长，最后表达自己的观点时你对对方造成的伤害就越大。
文字游戏
- 不要纠缠于某个具体行为的讨论，你应当和对方探讨的是行为模式问题。
意外连连
- 任务分配完之后，你必须明确告诉员工只能出现两种结果：一是按时完成任务，二是遇到问题时马上通知你，绝不能搞什么“最后惊喜”
各种问题缠身的人
- 你应当积极寻找最让你生气的问题和最容易解决的问题，选中一个作为突破口。然后，你应当建立共同目的，用一种能引发对方关注的方式展开对话。
第11章 综合应用 关键对话的准备和学习工具
- 无论面对什么话题，无论面对什么对手，我都能在辩论中胜出。大家都知道这一点，聚会时都躲着我。为了表示尊重，他们根本都不邀请我。
——戴夫·巴里
两大法宝
- 注意观察。第一个能带来重要变化的法宝是注意观察，它指的是，善于改善对话技巧的人总是不停地问自己是否还在对话框架中，光是这一点就足以带来巨大的变化。
后记 《关键对话》10年应用作者手记
- 我们这个时代最伟大的发现是人类可以通过改变心态来改变生活。——威廉·詹姆斯
附录A 作者介绍
- 本书作者团队曾出版过4本《纽约时报》畅销书，即2002年的《关键对话》、2005年的《关键突破》、2008年的《影响者》和2011年的《改变一切》。
附录B VitalSmarts公司介绍
- 《关键对话》、《关键冲突》、《影响者》和《改变一切》
