从0到1：开启商业与未来的秘密
蒂尔 马斯特斯
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推荐语
- 当一个有冒险精神的人写书了，务必要读一读。如果作者是彼得·蒂尔，就要读两遍。但是保险起见，请看三遍，因为《从0到1》绝对是经典之作。
序1 改变世界的逆行者
- I have never let my schooling interfere with my education.（我从来没有让上学这件事干扰我的教育。）
序2 “道生一”的商业智慧
- 从0到1，或者说从无到有，意味着企业要善于创造和创新，通过技术专利、网络效应、规模经济、品牌等形成壁垒，从而实现质的垂直性层级跨越，由此开辟一个只属于自己的蓝海市场而成为这个市场的唯一，这样的垄断足可让企业安享丰厚的利润。
前言
- 成功人士总能在意想不到的地方发现价值，他们遵循的是基本原则，而非秘籍。
第1章 未来的挑战
- 没有人能精准地预测未来，但我们知道两件事：世界必然会变得不同，但变化必须基于当今的世界。
从0到1：进步的未来
- 第一，水平进步，也称广泛进步，意思是照搬已取得成就的经验——直接从1跨越到n。水平进步很容易想象，因为我们已经知道了它是什么样。第二，垂直进步，也称深入进步，意思是要探索新的道路——从0到1的进步。
创业思维
第2章 像1999年那样狂欢
- 人认同的事实，大家都赞同的观点是什么？尼采曾在精神错乱前写道：“个人发生精神错乱很少见，但对群体、政党、国家、时代而言，精神错乱却很普遍。”如果你能识别出那些不切实际的大众观点，你就
20世纪90年代的互联网热潮
硅谷淘金热：1998年9月～2000年3月
- 那时最“成功”的公司好像拥有一种反商业模式，在这种模式下，公司虽然在发展，却一直在亏损。但是音乐在播放，我们没法责备那些随音乐舞动的人。想想公司名字里加一个“.com”，价值就能一夜翻倍，不合理的便都变成了合理的。
PayPal狂热
- 每位新用户一注册即可得到10美元，每推荐一个朋友来注册就能再得10美元。这个方法帮我们招来数十万新用户，呈指数级增长。
获得的经验教训
- 1.大胆尝试胜过平庸保守。2.坏计划也好过没有计划。3.竞争性市场很难赚钱。4.营销和产品同样重要。
第3章 所有成功的企业都是不同的
- 如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
企业的谎言
- 非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性：
冷酷无情的市场
- 在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
垄断资本主义
- 企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
第4章 竞争意识
- 竞争并不只是一种经济概念，也不只是个人和企业必须在市场中解决的麻烦。重要的是，竞争是一种观念——这种观念在整个社会中蔓延，扭曲了我们的思想。我们宣扬竞争，内化竞争的必要性，颁布竞争的条律；结果就是，尽管竞争越来越激烈，我们实际获得的却越来越少，我们把自己困在了竞争中。
战争与和平
- 有时你不得不投入战斗。需要的时候，你不仅要战斗，还必须得赢，没有中间选择：要么和风细雨润物无声，要么暴风骤雨速战速决。
第5章 后发优势
- 简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。（正确估价一家企业，还要把未来现金流折算成今天的价值，因为相同额度的资金现值要比期值更有价值。）
垄断企业的特征
- 每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
建立垄断企业的方法
- 企业家往往低估了循序渐进发展市场的意义，其实市场需要有纪律地逐步扩大。最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占据主导，然后扩展到相近市场，它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。
后来者居上
- 国际象棋大师卡帕布兰卡说过：“要想赢，首要工作就是研究残局。”
第6章 成功不是中彩票
- 拉尔夫·瓦尔多·爱默生捕捉到了这种社会思潮，他写道：“浅薄的人才会相信运气和境遇……强者只相信因果。”
你能掌控自己的未来吗？
- 而一个明确的愿景可以坚定人的信念。与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。与其不知疲倦地工作，最终却只把自己变得毫无特色，不如努力培养实力，以求独霸一方。
当今的世界——对未来不明确却很乐观
- 金融其实是不明确思想的集中体现，因为只有人们不知如何赚钱时，才会想到去搞金融。
对未来不明确的乐观主义可能持久吗？
- 没有计划的进步就叫“演化”。达尔文写道：生命就算没有准备，也会自己“演化”。每个生命都只是某些有机体随机变异的结果，而最佳版本会在最后胜出。
长期规划仍是最重要的
- 自从乔布斯在1976年创立了苹果之后，他就意识到只有对未来精确地规划，才可以改变整个世界，而非倾听焦点团体的意见或是复制其他人的成功。
你不是一张彩票
- 初创企业是你可以明确掌握尽最大努力的机会。你不只拥有自己生命的代理权，还拥有这世界上某个重要角落的代理权。而这一切都要从抵制不公平的概率主宰开始，因为你并不是一张被概率决定命运的彩票。
第7章 向钱看
- 幂次法则（power law）都是宇宙的法则，是宇宙最强大的力量，之所以会取这样的名字，是因为指数方程描述的是最不平均的分配。
风险投资中的幂次法则
- 风险投资中最大的秘密是：成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。
为什么人们没有看到幂次法则
- 风险投资家在问题最多的公司上耗费的时间往往比在最成功的公司上耗费的时间多。
利用幂次法则的作用
- 你做什么并不重要？真是彻头彻尾的错误。你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。
第8章 秘密
- 哪些有价值的公司还没有人创建？每个正确回答都必定是个秘密：有些事很重要却无人知晓，有些事困难却可为。如果世界上还有很多秘密，那就还可能出现很多有望改变世界的企业。
为什么人们不探索秘密
- 他将人们的目标分为三组：1.稍作努力即可达到的目标。2.不懈努力才能达到的目标。3.再怎么努力都不可能达到的目标。
恪守常规的世界
- 在经济学方面，不相信秘密的存在，导致人们盲目相信市场的有效性。但是金融泡沫的存在表明市场有时根本不起作用。（相信市场作用的人越多，金融泡沫就越大。）
相信秘密
- 如果你认为有些困难的事情无法完成，就不会做出尝试。相信秘密才是探索有效进行的关键所在。
如何发现秘密
- 关于人的秘密是不同的：是人类对自身认知的空白或者是人们以防他人知道而隐藏的事情。思考要创建哪种公司时，需要问自己两个不同的问题：自然没有告诉你的秘密是什么？人类没有告诉你的秘密是什么？
秘密的作用
- 所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了你的谋士。
第9章 基础决定命运
- 在这方面，公司就像国家。早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后就很难改正。而要纠正这些错误，公司可能面临几近破产的危险。
初创时的“联姻”
- 现在我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。
所有权、经营权和控制权
- ·所有权：谁在法律上拥有公司的资产？
·经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？
·控制权：谁在形式上管理公司事务？
要么上车，要么下车
- 没有认股权或不是企业正式员工的人会从根本上与你产生分歧。对于利润，他们会倾向于短期收益，而不会帮助你在未来创造更多价值。这就是为什么外雇咨询师和兼职人员不可行的原因。即使是远程工作也应避免，因为每天不在相同的时间、相同的地点上班，同事之间就会产生分歧。
现金奖励不是王道
- 现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏。但即使是所谓的激励报酬，也鼓励了短期想法和价值掠夺。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。
股票报酬才能让员工全力以赴
- 如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
让创业延续
- 只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。
第10章 打造帮派文化
- 无公司无文化，公司即文化。初创公司是肩负同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。
“PayPal黑帮”
- 时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。
提供不可替代的工作机会
- 一类是关于公司使命的，一类是关于团队的。如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的员工。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的重要事情。这是唯一能让你的理由变得独特的方法。
每个员工都与众不同
- 初创公司的工装涵盖了一个简单而重要的原则：你公司的每个员工都应该一样的与众不同——一致的标志说明了志趣相投的一群人积极投身于公司使命中。
每名员工只专注于一件事情
- 界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。
关于邪教和顾问
- 邪教在重要问题上通常错得离谱，而成功的初创公司则对其他公司不理解的事有非常正确的看法。
第11章 顾客不会自动上门
- 但是顾客不会因为你生产了就来买。你必须设法让顾客来买，而要做到这一点，并不像看起来那么简单。
技术精英对阵销售人员
- 人们高估了科技与工程工作的难度，实在是因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员在背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行，而这些往往被技术精英忽视。
销售是隐形的
- 销售人员都是演员：他们的第一要务是说服，而不是真诚。
如何销售产品
- 有效推广的界限可以从两个指标判定。在与客户保持联系期间，从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本，CAC）。
你就是销售员
- 每个人都有产品需要销售——不论是员工、创始人还是投资者。即使你的公司仅仅由你和电脑组成，也是如此。环视四周，如果没有看到销售员，那么你就是。
第12章 人类和机器
- 术。双方都未质疑好的计算机必然取代人工这一前提。然而，这个前提是错误的：计算机是辅助人类的工
全球化vs. 科技
- 人类和机器所擅长的工作存在着本质上的差异。人类有意识，擅长在复杂情境下制订计划、做出决策，但不擅长大量数据的处理。计算机则恰恰相反，擅长高效的数据处理，却做不出人类很轻松就能做出的基本判断。
人机互补之于企业
- 未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是关注计算机如何才能帮助人类解决难题。
聪明的计算机：是敌，还是友
- 对遥远未来的不确定的恐惧不应阻止我们现在制订明确的计划。
第13章 绿色能源与特斯拉
- 1.工程问题：
你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？
2.时机问题：
现在开创事业，时机合适吗？
3.垄断问题：
开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
4.人员问题：
你有合适的团队吗？
5.销售问题：
除了创造产品，你有没有办法销售产品？
6.持久问题：
未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
7.秘密问题：
你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
工程问题
- 只有10倍的改进，你的产品才能给客户带来明显的优势。
时机问题
- 进入缓慢发展的市场是不错的策略，但是只有你有明确可行的计划来抢夺市场才行。
垄断问题
- 只有某种技术极为高效地解决了某一特定问题，消费者才会有所关注。如果你不能就垄断小市场拿出独特的解决方案，就无法摆脱恶性竞争。
人员问题
- 最佳销售总是深藏不露。擅长销售的首席执行官没有什么不对，但如果他的确看起来像销售员，那么他很可能拙于销售，更不擅长技术问题。
销售问题
持久问题
- 每个企业家都应该计划做自己特定市场的坚守者。一开始就要先自问：10年、20年后世界会是什么样的？我的公司如何才能与之相适应？
秘密问题
- 每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上，这是它们取得成功的独特原因，而别人对此却一无所知。
公益创业的神话
- 做些与众不同的事情才是真正有益于社会，也是企业通过垄断新市场赢利的方式。最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。
特斯拉如何脱颖而出？
- 特斯拉则围绕如下秘密打造出独特品牌：清洁技术与其说是环保必需的技术，不如说是一种社会现象。
能源2.0
- 企业家只有从微观入手提出自己的计划，才能从宏观的见解中获益。清洁技术公司面临相同的难题：无论能源如何稀缺，只有对特定问题拿出最佳方案的公司才能赢利。还没有哪个产业能重要到只要参与其中就能建立卓越的企业。
第14章 创始人的悖论
- 本章将讨论为何由特立独行的人领导公司比普通的经理领导公司更为有力，同时也更为危险。
特立独行的个性是驱动公司进步的引擎
- 世界上最为著名的人许多都是创业者——他们不见得创立企业，但是每个名人都在建立并培养自己的个人品牌。
王者从何而来
- 声名远扬之人与臭名昭著之人组成了大众情感宣泄的通道：他们因成功而被赞美，因灾难而被指责。远古社会面临一个最重要的基本问题：如果无法解决冲突，社会就会四分五裂。因此，当瘟疫、灾难、暴力斗争威胁和平宁静时，将骂名转嫁到所有人一致赞同的替罪羊身上对社会是有益的。
美国王族
- 比尔·盖茨证明了被高度关注的成功可以带来高度集中的攻击。
王者归来
- 相信自己具有不依赖他人的神圣能力并不能表明个体的强大，而是表明你把人们的崇拜或嘲弄错认为事实。创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。同样，对于公司，最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当作一种智慧。
结语 停滞不前，还是临近奇点
- 我们当下的任务是找到创新的独特方式，使得未来不仅仅与众不同，而且更加美好，即从0到1。最重要的第一步是独立思考。只有重新认识世界，如同古人第一眼看见这个世界一样新奇，我们才能重构世界，守护未来。