不拘一格：网飞的自由与责任工作法
推荐序一 企业如何最大化地驱动创新
- 这本书的中心主题是企业如何最大化地驱动创新。它的理论基础和实践验证是围绕人才和以人才为中心的企业管理及文化建设。
- 网飞文化的内核是人才，它的理论基础是我们大家必须关注的“人才效益现象”，即一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能力中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。
- 多层次、多维度、完整的文化和管理体系，而这种企业文化所需要的底层基础是坦诚沟通和正面有效反馈。
- 在企业沟通中只是坦诚还不够，还需要有效反馈
- 在管理上放权，赋予员工更多的自由，同时也让员工承担其相应的企业责任。它们的核心宗旨是让员工最大化地施展他们的才华和对企业的责任心，使企业能最大化地发挥人才潜能，驱动创新。
- 网飞放权赋予员工更多自由的下一个措施是取消差旅和经费审批。
- 网飞所采用的是树形的决策模式，企业领导层只负责树根部分，确保整个企业有高度一致的战略方向，同时赋能每一根树枝，让它们能基于相应的业务情景来做决策。
- 企业员工能像“成年人”一样工作，能自主地维护企业利益和承担企业责任。
推荐序二 打造面向未来的新型组织文化
- 永远保持坦诚。身为领导者，不能让你的下属对你的决策感到不解和诧异。
- 由于未来组织最重要的挑战就是充分发挥员工的创造力，
- 网飞文化的核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。
- 自由与责任的关系并不是像我先前所想的那样背道而驰，相反，自由是通往责任的一条途径。
- 我认为，随着机器智能对于人的常规脑力劳动的逐步取代，人的价值将越来越建立在创造力的基础上，未来就是创造力的时代。
自序一 没有规则的规则
- 人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化
- 当产业转型时，绝大多数公司都会遭遇经营惨淡的情况。柯达未能从胶卷摄影转变为数码摄影，诺基亚未能从翻盖手机发展成智能手机，美国在线也未能从拨号互联网转型至宽带业务。
- 其中有些人犯了一些愚蠢的错误，这让公司蒙受了不小的损失。每次遇到这种情况，我都会制定一项新的规定来防止错误的再度发生。
- 规定和管理流程成了我们工作的基础，那些擅长在条条框框里循规蹈矩的人得到了提拔，而许多有创造力且特立独行的员工却感到窒息，于是他们便离职去了别处。看到他们离开，我很难过，但那时我相信这就是公司成长的过程。
自序二 把员工当成真正的成年人
- 如果你想激励创新，你就需要创造一个让员工可以安心地放飞梦想、大胆发言和勇于冒险的环境。工作环境让员工越有安全感，就越能激发他们的创新意识。
- 网飞认为你具有惊人的判断力……判断力几乎可以解决所有模棱两可的问题，而流程做不到。
- 史蒂夫·乔布斯在斯坦福大学的毕业典礼上做过一场著名的演讲。他在演讲中说道：“面向未来，你无法将所有节点串联在一起；只有回望过去，你才能看清这些节点是如何串在一起的。你要相信，这些节点会在未来以某种方式联系在一起。所以你要有一种信念，这种信念可能是你的直觉、你认定的命运，抑或你向往的生活、你所相信的因果报应，或者其他某种想法。这种方法从来没有让我失望过，这让我的生活变得与众不同。”
- 在大多数组织机构中，人们总是循着他人的轨迹去串联生活的节点，以维持工作与生活的现状。但是某一天，有人用不一样的方式连接了这些节点，就会对整个世界有一种全新的认识。
第一部分 迈向自由与责任的企业文化
- 一旦你提高了人才密度，你就可以放心地提出坦诚的问题；然后，你才可以逐步取消管控员工的种种规则。
1 优秀同事造就优质工作环境
- 优秀同事造就优质工作环境
- 百视达大部分的利润都来自逾期费，而这种赚糊涂钱的商业模式是无法留住顾客的。
- 具有非凡的创造力、工作出色，且与他人合作良好的员工是留下来的最佳人选
- 我们逐渐意识到，在这些进步的背后，正是帕蒂所说的“人才密度”的急剧提高。
- 优秀员工彼此激励共同成长
- 我们得知，在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。
- 对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。
- 工作表现无论好与坏，都是具有感染力的。如果你表现平平，可能会影响到很多本可以表现出色的人，导致他们也无心进取。如果你的团队成员个个表现出色，那他们也会相互激励，从而推动彼此取得更大的成就。
- 菲尔普斯首次发现，即使其他团队成员都很有才干，也很聪明，但一个人的不良行为会降低整个团队的效率。在长达一个月的多次试验中，拥有“糟糕者”的小组比其他小组差了30%~40%。
- 如果你的团队中有几名成员表现平平，那么团队的力量可能就会分散，从而拉低整个团队的绩效水平。
- 许多人的工作在细节方面做得并不好，这实际上向他人表明，表现平平也是可以的。这样便导致了公司整体水平的下降。
- 具有超凡的创新能力，能够完成繁重的任务，并能很好地相互协作。
2 以积极的态度说出你真实的想法
- 以积极的态度说出你真实的想法
- 我也努力把坦诚这一信条带到公司。我开始鼓励每个人说出自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。
- 评价一个人，要人前人后一个样。
- 在给予反馈和接受反馈成为一种常态之后，人们会学得更快，工作效率也会更高。
- 高绩效+无私的坦诚=极高绩效
- 你认为你的观点得不到支持。·你不想被视作一个“麻烦”。·你不想陷入不愉快的争论。·你不想惹恼或激怒你的同事。·你担心会被认为缺乏团队精神。
- 在网飞，如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，但你却没有这样做。
- 同积极反馈相比，纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。
- 反馈环是提高绩效最有效的办法之一。如果在我们合作共事的过程中，能不断地提出并接收到反馈，便能学得更快，完成得更多。
- 网飞的目标则是：帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。更重要的是，我们发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。
- 但我建议，首先将重点放在更困难的事情上面：让员工向领导者坦诚地反馈。
- 你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。
- 另一项至关重要的，是你在获取反馈时的行为反应。你必须向员工表明，如果你能心怀感激地面对他人的批评，能够给予足够的“认同提示”，那么你也可以放心地提供反馈意见。
- 认同提示可能只是一个小小的语气或姿势，例如，使用欣赏性的口吻，身体靠说话人近一点儿，用肯定的目光看着说话人的眼睛。
- 一个领导者要想获得员工的反馈，有些事情是必须要做的。他不仅要向员工征求反馈，而且要告诉员工，自己期待着他们的反馈（就像他对布赖恩所说的那样）。当你收到反馈时，需要通过认同提示进行回应。
- 学会正确地给予和接受反馈
- 2. 反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。
- 厘清什么是无私的坦诚，什么是有才华的浑蛋
- 另一方面，坦诚的文化并不意味着不加考虑地说出自己的想法。相反，每个人都需要仔细地审视一下4A准则。
- 如果你的团队成员才华横溢、做事周全且心怀善念，你就可以要求他们做一些不是那么容易，但对提高公司效率有极大帮助的事情——相互坦诚地反馈意见，甚至向上级和权威反馈意见。
- 本章要点·一旦有了坦诚的氛围，高效率的员工将成为杰出的员工。坦诚的反馈将成倍地提高团队的工作效率。·在日常的会谈中引入反馈机制，从而为坦诚搭建舞台。·按照4A准则，指导员工有效地提供和接收反馈。·作为领导者，要不断征求反馈意见，在收到反馈时用认同提示予以回应。·要营造坦诚的氛围，先清除掉团队中的浑蛋。
- 坦诚的氛围不再仅仅靠老板来纠正员工的不当行为。如果整个企业开始公开谈论哪些人的行为对企业有帮助，而哪些人的行为无助于企业的发展，那么老板也就能够从具体的监管工作中脱身出来了。
3上 取消限期休假制度
- 在步入信息化时代的今天，人们关注的是你的成果，而不是你大量的付出。
- 事实证明，我们很多杰出的创意都是员工在放松状态下的灵光乍现。
- 休假能够让员工的身心得到放松，使他们能够进行创造性的思考，并且以崭新的姿态面对自己的工作。如果一直不停地工作，那么他只会在原地转圈，而无法从全新的角度去看待问题。
- 如果你真的要实行无期限的休假制度，必须从鼓励领导休长假开始，让他们做出表率。
- 在没有制度约束的情况下，公司管理者的行事风格对员工有很大的影响。
- 重要的并不是假期的长短，而是可以完全按照自己喜欢的方式来安排生活。只要你工作出色，没有人会在意你有没有休假。
- 要实施无期限休假，领导做表率是第一步。另一个值得关注的问题就是取消休假期限以后，有的员工可能会觉得非常自由，于是会选择在不恰当的时候休假，而且一休就是几个月，以致对团队工作和公司业务造成影响。
- 原有的休假制度取消后，员工会一时陷入迷茫之中：有些人会不知所措，直到老板明确告诉他们可以怎么休假；如果不告诉他们，他们是不会主动休假的。而另一些人会觉得他们完全自由了，因而做出一些极不恰当的决定，例如在不适宜的时候休假，从而给其他同事带来很多的麻烦。这不仅会降低团队的工作效率，而且可能导致被解雇的命运，这对谁都没有好处。
- 我们公司就是基于以下三条准则：（1）始终为公司的最大利益行事；（2）绝不做任何妨碍他人实现其目标的事；（3）努力实现自己的目标。只要满足上述几条，员工完全可以按照自己的意愿休假。
- 我们的这一举措，使高绩效的员工可以更好地掌控自己的生活，同时又使每个人感到更加自由。由于我们的人才密度很高，我们的员工都非常认真负责；由于我们有坦诚的文化氛围，如果有员工滥用制度或自由，其他员工就会当面阻止，直接告诉他那样做的不良后果。
- 给员工更多自由，可以使他们更具归属感和责任感
3下 取消差旅和经费审批
- 事实证明，即使没有一系列的规定，只要有优秀的员工和明确的管理模式，情景设定到位，我们的工作就能很好地开展。
- 为什么规则和政策永远收效甚微。现实生活往往是牵一发而动全身的，任何规定都不可能一劳永逸。
- 怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱
- 还有什么能比用你认为合适的方式，花别人的钱去购买对你和你的工作有益的东西更有趣的呢？
- 据一项研究显示：被调查者一旦确信自己的行为不会为人所知，远超半数的人会利用漏洞，为自己谋取更多利益。
- 那是因为事前有公司的情景设定，事后有财务部门审核报销。员工的经费开销有自由的决策权，但并不意味着他们可以不受监督地肆意乱花钱。
- 事前情景设定，事后核实报销
- 在你花一笔钱之前，想象一下，你如何站在我和你的上司面前，解释你选择这次航班、预订这家酒店或者购买这部电话的原因。如果此时，你可以给出完全满足公司利益的解释，那么就别犹豫，直接做就好；但如果支持你做出这项决定的理由不够充分，那么先别花这笔钱，跟你的领导交流一下或者试试更便宜的选择。
- 有人滥用你给予他们的自由，就必须受到惩罚，而且必须是严厉的惩罚。
- 你给予员工自由，即使你已经设定情景，也阐明了滥用自由的后果，还是会有一小部分人试图蒙混过关。当这种情况发生之后，不要过度质疑规则本身，或者尝试定下更多规则来弥补漏洞，你要做的仅仅是对个例进行处理，从而推动规则更好地实施下去。
- 最佳回报：自由、高效与节俭
- 尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用，但代价比员工受到种种束缚要低得多。如果总是要求员工提交各种申请，依靠层层审批来加以控制，不仅会打击员工的积极性，还会失去低规则环境所带来的速度和灵活性。
- 自由不是取消报销制度的唯一好处，还有一个好处就是减少流程，提高效率。
- 流程为管理带来了控制感，但把整个节奏都拖慢了。
- 企业拥有一支高绩效的团队，员工才会认真负责地工作；企业拥有坦诚的文化氛围，员工才会互相监督，共同维护公司利益。在此前提下，企业可以放松对员工的管控，给予他们更多的自由。
- 1. 继续探索提高人才密度的新方法。为吸引和留住优秀人才，我们必须确保薪酬具有足够大的吸引力。2. 继续探索提高公司坦诚度的新方法。企业要想在管控方面放手，就必须确保在没有监管的情况下，员工能够对信息有充分的了解，从而做出正确的决定。这就要求提高组织的透明度，做到信息公开化。如果我们希望员工能够自己做出明智的决定，就需要他们像高层一样，了解公司的业务状况。
4 支付行业最高薪资
- 团队小，但个人能力强，能办大事。
- 他经常引用这样一句名言：“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍；而一名优秀程序员写出来的代码比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”在软件行业，这种说法虽有争议，但也算是一条尽人皆知的原则。
- 我们把工作分成了操作型和创造型两类。
- 对于创造性的工作，最优秀员工的工作效率可以轻轻松松地高出普通员工10倍以上。
- 对公司所有操作型的工作，根据明晰的标准，按市场中间价开工资。但是对于创造型的工作，我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。这样，我们的员工团队就得到了精简。我们靠的是一个高效率的员工来代替很多普通的员工，同时，我们给他的工资也是相当可观的。
- 要管理好员工是一件费时且费力的事情，管理普通员工更是如此。通过精简团队，每位管理者需要管理的员工就会更少，也能管得更好。如果一个团队全是非常出色的员工，那么管理者就会管得更好，员工也会做得更好，整个团队就会欣欣向荣，并得到飞速发展。
- 这种做法的风险是，员工会专注于目标本身，而不考虑现阶段怎么做才对公司发展最有利。
- “我不知道为什么要跟你签订一份含有奖金的合同。我不会因为有人给我的奖金多就更加努力，也不会因为给我的奖金少就松懈下来。”任何能力与薪水相称的管理者都会这么说。
- 依照绩效制定的薪酬对日常工作有一定激励作用，但实际上也影响了创造力的发挥。
- 创造性工作要求在一定程度上解放你的大脑。如果你总想着要怎么做才能表现好，才能得到高额的奖金，那么你就缺少开放的认知空间，产生最好的想法和最好创意的可能性也微乎其微。结果，你反倒做得更差。
- 由此可见，有利于激发创造力的，是足够高的工资，而非绩效奖金。
- 不实行绩效奖金，提供更高的基本工资，留住工作积极性高的员工，这些做法都可以增加人才密度。但增加人才密度最有效的办法，是一开始就支付给员工高薪，并且随着时间的推移不断上涨，以此保证他们始终获得市场上最高的工资。
- 如果我们破例把他招进来，那我要考虑的就不仅仅是他对薪酬是否满意，还得确保他在短期内不会被其他公司挖走。”
- 而公司正是利用你的这种无知，尽可能地以最低的工资聘用你。对公司来说，这是得到一名“物超所值”的员工的好办法。但最终的结果是，如果几个月之后，另一家公司给这名员工开出了更高的工资，那他自然会另谋高就。
- （1）估计自己未来的员工在其他公司能挣多少钱；（2）网飞支付的薪水会略高于其他公司。
- 工资审查的时候，大多数公司是用“加薪池”和“工资等级”来决定工资的涨幅，而非员工的市场价值。
- 从长远来看，在高绩效的环境里，支付市场最高工资其实最能节约成本。
- 如果因为某些原因无法支付全部工资，那就需要通过裁员来增加人才密度，从而降低成本，而不是削减任何员工的工资。
- 了解自身的价值，然后主动去争取应得的报酬，这是我自己的责任啊！
- 不应该等到员工拿着竞争对手的报价来找他们的时候，再被动地给他们涨工资。如果员工的价值在上涨，而我们又不想失去这样一名员工，那么就应该把他的工资涨上去。
- 网飞的规则就是，当招聘人员打电话给你的时候，你在说“不用了，谢谢”之前，先问一句：“多少钱？”
- 如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价，那就算解雇一些没那么优秀的员工，也一定要把他们的工资提上去。这样，公司的人才密度才会更高。
- 把你的员工分为创造型和操作型两类。给创造型的员工市场最高的工资，这就意味着招到一个能力超群的人，而不是10个或更多水平一般的人。要努力打造一支完全由高水平人才组成的团队，这对于一些关键技术和重大问题的解决尤为重要。
- 如果你的公司全都是责任心很强的员工，他们自励、自觉且自律，那么公司的很多信息都可以和他们分享。而在大多数公司里，这些信息可能都是不公开的。
5 开卷管理
- 如果你感觉别人对你隐瞒了什么秘密，你怎么可能去相信他呢？而保罗则可以毫无保留地讲出自己的情感、内心的恐惧，以及犯过的错误，这种坦诚很容易就打动了我，我觉得自己从未如此快速地相信过一个人。
- 由此可见，要迅速建立信任，最好的办法莫过于直接说出一个潜在的秘密。
- 我不想让我的员工觉得自己是在为网飞工作，而是让他们感觉自己是网飞的一分子。
- 你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，他们就可以自己做判断，完成更多的工作。由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。没有上级的指示，他们自己就可以做出更好的决策。
- 越多的员工了解公司的战略、财务状况以及公司每天的运营情况，就越能够自行做出正确的决策，也不必牵扯那么多的层级关系。
- 但是，尽管会有个别员工辜负你的信任，但处理完这一个案之后，请继续对其他员工保持透明。不要因为一个人的失职而迁怒于大多数的人。
- 网飞是真正地把员工当成可以独立处理复杂信息的成年人来看待，我很欣赏这一点。这种做法会给员工带来一种巨大的认同感与责任感。
- 你的员工不是傻子，当你试图愚弄他们的时候，他们是看得见的，这只会让自己看起来像一个自欺欺人的骗子。
- 当涉及私人问题的时候，个人隐私权高于公司的透明度。
- 我认为如果事情与工作相关，那就应该告知每一个人；而如果只是牵涉员工的私人问题，那么愿不愿意分享就由员工自己决定吧。
- 成功了小声说，犯错了大声说。
- 如果一个人公开承认自己的错误，人们会觉得他更加值得信任，这是人的本性。
- 自我揭露建立信任，主动求助促进学习，敢于认错赢得谅解，而公开你的失败则可以鼓励更多员工大胆地放手一搏。
- 我们喜欢在别人身上看到赤裸裸的真相，却害怕将自己的一切暴露在别人面前。脆弱是你眼中的勇气，却是我自身的软肋。”
- 坦诚地对待错误，对人际关系、健康状况和工作表现都是有利而无害的。
- 这种倾向被称为“出丑效应”，指一个人犯了错误之后的吸引力是增加还是减少，取决于他总体表现出来的能力。
- 一名领导有卓越的才能，又深受团队的爱戴，那么当他把自己的错误拿出来“见阳光”时，就更容易建立起信任并起到激励的作用，他的公司也会因此受益。而对于一名刚刚崭露头角或者没有取得信任的领导人来说，这项建议可能并不适用。在大声说出自己的错误之前，你得先让员工相信你的工作能力。
6 无须决策审批
- 工作的目的不在于取悦老板，而在于对公司有利。
- 公司的员工有了自主决策权，效率才会更高，才会更具创新性。
- 实行分散决策模式的前提是高人才密度和高透明度。
- 在网飞，如果你分享了决策相关的信息，说明你已经做好了准备。员工做决策不需要上级的批复，一切由自己决定。
- 员工拥有的项目决策权越大，他们就越有归属感，就越能积极地工作。
- 你可以问一问自己以下4个问题： ·希拉是否是一名优秀的员工？ ·你是否相信她具有良好的判断力？ ·你是否认为她能给公司带来利益？ ·她是否能胜任你团队的工作？
- 从长远来看，我们面临的最大危机不是犯错误，而是缺乏创新，缺乏让客户满意的娱乐创意，这将最终导致我们被市场淘汰。
- 我们希望所有的员工对自己认定的想法要敢于下注，要敢于尝试新的东西，就算上司或他人并不赞同，也应当坚持下去。如果下注没有获得回报，就要及时解决问题，并总结经验教训。从事我们这类创造性的产业和服务，迅速从失败中站起来非常重要。
- 公司不会因为员工某一次决策的失败而将其开除。相反，如果你不会运用筹码做出重大决策，或者一直发挥不出好的判断和决策能力，那你就可能失去工作。
- 如果你有一个令自己心动的主意，你需要：1.收集异议或者交流想法。2.对重大决策进行彻底检验。3.知情指挥要大胆下注。4.庆祝成功，正视失败。
- 如果你不同意某个想法却又不表达出来，那就是对网飞不忠。因为你保留了自己的意见，就相当于表明你不愿意帮助公司发展。
- 你越积极地收集异议，越倡导公开表达异议，你的公司做出的决策就越好。
- 创新过程步骤二：对重大决策进行彻底检验
- 创新过程步骤三：知情指挥要大胆下注
- 共识最终要落实到决策上。
- 知情指挥应当承担项目所有的责任，包括独立签署合同文件。
- 最重要的并不是追求完美，最重要的是决策果断并不断学习。在网飞，我可以对自己的决定负责，我的整个职业生涯都发生了改变。
- 创新过程步骤四：庆祝成功，正视失败
- 询问员工从中获得哪些经验教训。·不要小题大做。·告诉员工要正视失败。
- 决策不是个人成功或失败的问题，而是一个学习过程；员工通过不断地学习，就能推动业务向前发展。同时，这样的交流还可以帮助新员工，让他们敢于公开承认自己的失败，就像网飞的其他员工一样。
- 我们知道了复杂性会降低消费者的使用率。
- 第一，如果你决策失败了，里德会问你从中学到了什么；第二，如果你做出某项重要的决策但最后失败了，没人会嘲笑你，你也不会因为这一次的失败而丢掉工作。
- 如果你能坦然面对失败，所有人都能受益。你之所以会成功，是因为周围的人相信你告诉了他们实情，知道你会对自己的行为负责。团队之所以会成功，是因为每位成员能够从失败中吸取教训。公司之所以成功，是因为每位员工都能清楚地认识到，失败是创新的必经之路。我们不应该惧怕失败，而应该更加坦然地去面对。
7 员工留任测试
- 你必须养成这样一个习惯——如果有把握招到一名更优秀的员工，那就果断地辞掉当前的员工。当然，要做到这一点很困难，因为在职的员工也很优秀。但是，你必须这样做。
- 一份好的工作应该是在一段最适合的时期做最适合你的事。一旦你停下学习的脚步，故步自封，你就无异于让位给他人，那么他便会取代你的位置，甚至比你做得更好。
- 把高人才密度的工作环境比作专业运动队，我觉得十分贴切，因为职业运动员都具有以下特质：·追求卓越。负责人保证每个职位在任何时候都是最佳人选。·训练就是为了胜利。教练和队员都必须不断给予和接受坦诚的反馈。·明白光有努力是不够的。记住：如果你付出了一等努力却只收获了二等成绩，你可以赢得我们的尊重与感谢，但也不得不下场休息。
- 如果我们想要成为冠军，我们就得在每个位置都安排最好的队员。
- 如果你辞退了塞缪尔，聘用了工作效率更高的人，我们的公司是不是会更好？如果答案是肯定的，那么毫无疑问，你确实应该这么做。
- 如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意？ 还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气？
- 每个季度，我都保持着积极向上的心态，为了保住自己的职位而不断学习，努力工作。
- 我们要的是高绩效的员工同网飞的竞争者到市场上去拼杀，而不是自相残杀。末位淘汰制提高了人才密度，却阻碍了团队的高效协作。
- “如果我想要辞职，你会花多大力气劝我改变主意？”
- 在一些看似令人难以置信的情况发生之后，最好的做法就是把灯打开，照亮一切不为人知的东西，让每个人都明白事情为什么会这样。当你期待的“阳光”照进现实，你清晰的思维和坦诚的态度将扫掉身边所有的不安。
- 比起招聘新人的开销，确保每个岗位上都是合适的人才是最为重要的。
- 一种高绩效的企业文化，应该把公司看作一支职业运动队，而不是一个家庭。要让经理在团队中培养员工的责任感，让团队富有凝聚力，让员工之间充满浓浓的情谊；同时也要果断地调整人员配置，确保每个位置的员工都是最佳人选。
8 反馈循环
- 网飞有这样一条规则：“不在背后议论别人。”
- 大家都把反馈看成是工作的一部分之后，反馈的质量也就越来越高。
- 我发现共进晚餐是一个了解人际动态的有效途径，可以提高集体的工作效率，增进团队协作。
- 360度书面反馈是一个很好的年度反馈机制，但是要避免匿名和量化评分，不要把结果和升职加薪联系起来，并且鼓励员工自愿给出公开的意见和建议。
9 情景管理而非控制管理
- 要选择控制型管理还是情景管理，你需要回答的第一个问题就是“公司员工属于哪个层次的人才”
- 到底采用控制型还是情景管理型也不完全是由人才密度决定的，你同样需要考虑行业特点和预期目标。
- 在决定控制型管理还是情景管理的时候，你还需要回答第二个关键问题：你的目标是防范错误还是创新。
- 如果你想造艘船， 不要老催人去采木， 忙着分配工作 和发号施令。 而是要激起他们 对浩瀚无垠的 大海的向往。
- 除了高人才密度（首要条件）、创新性目标（而非错误防范性目标）之外，你还需要“松散耦合”的体制。
- 你选了对的人，却没有设定充分的情景。你给了厨师自由发挥的权力，但你俩的认识并没有达成一致。
- 当你的员工做了一些蠢事，不要指责他们。相反，你应该问问自己，你在情景设定上犯了什么错：在阐释战略目标的时候，你有没有讲得足够清晰并且让员工受到鼓舞？你有没有阐明所有的可能性和风险，从而帮助你的团队做出正确的决策？你和员工在观点和目标上有没有达成一致？
- 为了防范错误或者节约经费而追求长期规划并不是我们的首要目标。我们的“北极星”是建立一家适应性强且灵活高效的公司，无论是面对突如其来的发展机遇还是商业条件改变，我们都能快速地适应。
- 无论哪个地区，哪个行业，大多数组织机构实行的都是这种金字塔形的决策模式。这种模式包括两个方面：一方面由老板做出决定，然后自上而下逐级传达，一直落实到金字塔底端；另一方面是低级别员工只能处理细枝末节的小问题，稍大一点的问题则需要层层上报。
- 一个在松散耦合的体制下运作的机构，如果具备高人才密度，而且以创新作为首要目标，那么就不建议选择传统的控制型管理模式。与其通过监管流程减少错误，不如设定清晰的情景，统一认识，确定共同的奋斗目标，同时把决策自由交给知情指挥。
- 一切要素到位之后，不要告诉员工应该做什么，而是应该通过讨论来设置情景，达成一致，最后让他们自己去做出正确的决定。
10 走向全球的网飞文化
- 要求日本员工在非正式场合向同事和上级提出及时的反馈不太可行。但是，如果将反馈纳入正式的议程，对他们进行指导并提供清晰的结构框架，那我们同样可以获得许多有价值的反馈意见。
- 学会调整你的方法，交流、交流、再交流
结语
- 1.在你从事的行业中，员工或客户的健康和安全是否取决于按部就班的工作流程？如果是，选择规则与流程。2.如果犯了一个错误，会导致灾难性的后果吗？如果是，选择规则与流程。3.你是否在制造同质化的产品？如果是，选择规则与流程。
- 文化不是你可以随便建立然后又弃之不顾的东西。在网飞，我们也不断地讨论企业文化，期望它能继续向前发展。要建立一支创新、快速、灵活的团队，就要学会对一些事情放手，迎接不断出现的新变化，朝混乱的边缘稍微靠一靠。
致谢
- 人才密度和坦诚这两个概念贯穿本书始终，是本书两个最基本的概念。