麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位

周国元

献给

• 献给所有不安于现状，拒绝故步自封，勇于挑战常规，饥渴般好学又理性、乐观且入世的终身学习者。

引言 为什么需要结构化战略思维

• 危险是真实存在的，而恐惧却是一种选择。

“焦虑”在VUCA时代蔓延

• “不作为”和“选择错误”同样致命，同样不可原谅，同样会使企业被市场无情地抛弃。
• 人类和强大的人工智能的最终区别是人类的本能、敢于冒险、巧合事件和错误
• 这些重大的问题很“值钱”，英文俗称“Milliondollar Questions”，也就是“百万美元”的问题。
• 对于个人来说，每个人都是自己的首席执行官（CEO），为“自己”这个产品负责。
• 当下急需一套科学的方法突破“焦虑”，以便面对关键选择也能更快更好地学习，更自信更科学地决策。
• 心理上的舒适区就是人们常年形成的固化思维方式和被思维方式决定的习惯、观念或行为等。
• 斜杠们有许多相通之处：做事能快速学习并融会贯通，具有超强的自律自控能力和适应能力；做人自信、坚定、边界感强，人生方向感强；对“焦虑”拥有强大的免疫力，同时还会用积极乐观且入世的人生态度感染并引领周边的人。
• 结构化战略思维：斜杠大神的秘密武器
• 体系化地培养和提升每个咨询师的学习能力和解决问题的能力，把他们培养成能快速适应各种项目、以一当十的“通才”。
• 麦肯锡在其内部推行的“结构化战略思维”和其应用方法无疑是成功的核心法宝
• VUCA：volatility（易变性），uncertainty（不确定性），complexity（复杂性），ambiguity（模糊性）。
• 信息“噪声”是指海量的虚假或与决策无关的信息，这种“噪声”的存在增大了我们正确判断的难度。
• 白色家电指可以替代人们进行家务劳动的产品，包括洗衣机、冰箱等，或者是为人们提供更高生活环境质量的产品，像空调、电暖器等。

第1章 结构化战略思维是什么

• 结构化战略思维这个概念分为“结构化”和“战略”两部分，其中“结构化”是方法手段，而“战略”是问题属性和高度。
• 战略是为长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧。

2.1 重塑“问题观”

• 按照认知的过程和方向，可粗略地把思维方式分为两大类：自下而上的专业思维和自上而下的结构化战略思维。
• 在面对重复发生的有关具体技术或技巧类问题时，有良好知识和经验积累的熟手是解决这类问题的不二人选。
• 这种方法在确保解决方案质量的同时还可以多快好省地批量复制。
• 往往直接从问题本身（“上”）着手，仔细推敲问题本身的定义和准确性，用结构化战略思维“切”的方法分解问题，并用严谨的逻辑全面地提出假设，而后或通过对数据的采集与分析证实假设，或推翻已有假设并建立新的假设（“下”），如此循环而深入地验证假设。不断探究深“挖”问题核心，以获取问题的最终解决方案。

2.2 跨界的“简单按钮”

• 战略思维要求我们超越问题的细节（比如科技），从更高层面看待所有可能的解决方案。
• 例2：成功要素问题 问：如何才能把一个项目做成功？ 答：需要具备3个因素——团队的能力、动力和可调配的资源。
• 其次，这套结构超越了具体产业或项目背景，是具有十足普适特性的框架。
• 貌似“套路”的框架在本质上是对特定问题结构化“切”分后的战略思维的产物

2.3 “切”名词是结构化战略思维的起点

• “切”是结构化拆分的通俗叫法，是结构化战略思维的基本功。结构化拆分是指自上而下分析问题时，把问题逐层分解成更细节的部分，每次拆分都遵循后文介绍的“MECE”原则。结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构。
• 切分名词是最容易理解的，也是人们最擅长的。因为名词的子目录分类是人们从小就被反复强化的必学内容。
• “切”人的利器就是老师反复强调的“性别”“职业”等，这些在结构化战略思维中被统称为“维度”。
• 如果按照是否掌握了结构化战略思维能力来划分，世界上的人就会被分为两种：“思辨者/解决问题的人”和“吃瓜群众”。
• MECE是英文“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的简写。MECE原则要求结构化切分后要达到如下要求。（1）子分类相互独立无重叠；（2）子分类加起来穷尽全部可能。
• MECE不光是切分名词的规则，也是问题逻辑切分的关键。
• 使用MECE原则切分时，尤其是在商业战略类问题的讨论中，要求衡量的维度满足“具体可衡量”的客观标准。
• 结构化战略思维十分强调科学精准划分，杜绝简单粗线条的划分。
• 交流时，双方在陈述一模一样的观点，但每次都还是争论得面红耳赤，反复强调希望对方做“正确”的事。产生这种争论的更深层次的原因在于双方对基本的“好与坏”“对与错”“公正和不公正”的切分维度没有一致的具体可衡量的标准，从而陷入鸡同鸭讲的窘境
• 切”是结构化战略思维的起点，切分商务环境中的关键名词（比如“用户”和“产品”）本身就会带来很多意想不到的商业洞见和启示。
• 精准的名词切分可以给公司战略提供方向性建议
• 用户画像是公司产品和市场等战略方向的重要决策因素之一，其功用巨大，甚至可以引导公司核心业务部门的工作方向。
• 不仅精确切分“用户”会对公司战略产生巨大影响，切“产品”也有类似的功效。
• 把所有能想到的切分艺人的维度和所产生的子品类都列出来，然后做归类并逻辑提升，最后进行适当筛选和合并。
• 维度清单和评判标准齐备之后，第三步是给每个维度打分并给每个维度赋予一定的权重值。
• 对核心业务品类（名词）的深入分析是公司战略讨论的起点。

2.4 “切”问题，更上一层楼

• 面对问题，尤其是熟悉或相对简单的问题，人们有强烈的本能冲动在短时间内找到答案，常常会用直觉感性的系统1代替理性的系统2，而这种快速生成的答案会给我们一种莫名的认知舒适感
• 结构化思维“切”的训练就是要求我们时刻反抗这种本能的系统1快速思考，强制启动人脑理性的系统2慢速思考。
• “切”问题主要有4种方法：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法
• 掌握结构化战略思维的思辨者不会以“不懂”为拒绝思考的借口，他们总是试图分解问题，运用放之四海而皆准的方法逐渐深化“切”好问题，想方设法让讨论继续。
• “开源节流”是解决净利问题的公理，因为它源于经典工商管理领域利润的计算公式：利润=收入-成本
• 思辨者“切”问题的基本要求是至少“切”到第二层才及格，分解到第三层是比较常规的切分深度。
• 销售收入=单价×销售数量
• 根据经典4 P营销理论[4]，销售数量的提升因素除了价格之外还有产品、渠道和推广三大因素。
• ●对比竞品，我们产品本身差异性如何？哪些是消费者感知到且愿意溢价购买的？ ●公司现在的渠道采用的是直营还是代理？如果是代理，有几级代理？销售状况如何？ ●公司现在的促销手段有哪些？跟竞争对手有何不同？ ●本行业在产品、渠道和促销等方面有何趋势？目前效果如何？
• “提升产品单价”是指增加客户对产品的感知价值，也就是扩大消费者愿意为产品买单的价格区间。管理理论对感知价值也有相应的阐述：影响感知价值的因素包括品牌、原材料、包装和科技等。
• 问题“切”（分解）到第三层细节或更深。有了这个体系化严谨的讨论结构框架，外加对方自身商业基础知识的积累，在与对方业务高管做深入探讨的时候，大概率会得到对方详细的信息输入，为后续分析问题提供良好基础。
• 流程法，顾名思义就是把问题按照某种流程步骤串起来。逻辑框架法是按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，比如内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点等对问题进行初步切分。
• 流程法往往应用在存在线性发展或生命周期的品类上。
• 结构化“切”的高要求是遵循“3-3原则”，即面对任何问题，都能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。完成一次完整分解之后，能跳出已有的逻辑框架从全新的维度再做两次或以上类似的“切”和“挖”的练习，总共建造3个或以上不同的逻辑树，每个逻辑树都有至少三层细节。

2.5 从单一维度到多维度的飞跃

• 世界上的人分为两种：一种是“思辨者”，而另一种就是“吃瓜群众”。
• 但在实际解决问题的过程中，思辨者需要进行真正意义上的多维度切分，同时运用两个或两个以上的维度思考和分析问题。
• 要显示思辨者思考的广度和深度，必须具备从单一维度到多维度思考和沟通的飞跃，学会制作多维图谱。
• 由于缺乏判断项目重要性和优先级的标准，会议显得混乱而没有章法，而且大多数讨论最终沦为“有理就在声高”的气场和声量的对决。
• “切”项目的维度有很多：项目规模（收入/投入）、项目业务类型、项目战略重要性、项目执行难度、项目周期、项目负责部门、项目频率和有无外部参与等。在众多维度里，需要找到两个跟项目优先级最相关的维度或属性，而其组合可以定义项目优先级。
• 利用“战略重要性”和“执行难度”两个维度把所有项目“切”成四个基础类型，并且为每个类型推导出相对容易理解的可实施的策略。
• 图2-11 多维图谱：项目优先级分析（三维版）
• 多维图谱分析作为结构化思维框架的一种视觉展现，其应用的场景极为广泛。

2.6 小结

• 公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法这四种方法在应用上各有千秋，实际运用中没有唯一正确的切法，这些方法可以叠加使用。
• 多维图谱是思辨者结构化战略思维升级的必备武器。
• 多维图谱的起点一般是罗列“切”的维度。不论是选“项目”还是选“男朋友”，第一步都是列出核心的维度，然后找出3~5个关键维度再进一步审视。

第3章 结构化战略思维四大原则

• 结构化战略思维四大原则分别是数字说话、洞见优于表象、MECE原则和假设为前提，其中数字说话和洞见优于表象是偏重数字分析和高效交流的科学方法和行为准则，而MECE原则和假设为前提更多是指导思路的方法论。

3.1 原则1：数字说话

• 不是所有有价值的事物都可以被计算，也不是所有可计算的事物都值得去计算。
• 然而，数据本身并不能表达任何含义，只有数据与逻辑结合在一起时，我们才能发现和表达真知灼见。
• 数据化是把一种现象转化成更高级的数字形式，以一种能被搜索、统计和分析的形式呈现。
• 数字是客观的，但数字的产生、筛选和解读都可以人为干预甚至被污染。当数字说话的时候，作为听众的我们必须有一双明辨真伪的耳朵，做出自己的独立判断。
• 以偏概全”就是一种常见的误导手段。
• 面对用于决策的关键数字时，要有能力在有限的时间内依靠常识快速简易地证真或证伪，我把这种能力称为“常识推理能力”
• 思辨者要随时保持警惕，养成怀疑所有数字的习惯，并培养自己拥有常识推理、独立判断数字真伪的能力。
• “黑天鹅事件（Black Swan Incidents）”是指不可预测的未知。

3.2 原则2：洞见优于表象

• 我们的目标是把数据变成信息，再把信息变成洞见。
• 作为管理者，我们的职责是在纷杂的表象中寻求并提炼洞见；而且交流时，应先说洞见，然后再叙述表象。
• 洞见的另一个特色是行为导向。一旦找到了洞见，解决方案基本就近在眼前了。
• （1）寻找数字中的规律和趋势（Pattern）；（2）寻找极端的数字及其含义；（3）对比参照数据并分析差异；（4）寻求其他相关信息；（5）推演并提炼洞见。
• 极端的数据点包括最大值、最小值和数字0
• 在将相关的数据尽可能地收集且经过细致分析后，最后就是归纳提炼出洞见的关键步骤了
• 关于洞见的商务交流规则是，洞见先行。无论哪种呈现形式，一定要先阐述自己的核心观点，也就是洞见，然后再辅以论据或分论点。

3.3 原则3：MECE原则

• MECE原则是结构化战略思维最核心原则，也是“切”的核心要求。
• MECE原则要求切分后：子分类相互独立无重叠，子分类加起来穷尽全部可能。
• 从宏观PEST模型开始，到行业赛道吸引力的波特五力模型，然后是公司能力SWOT分析，再到内部公司管理的麦肯锡7S模型，最后看看多维度理论如BCG矩阵和消费者细分市场感知分析。
• 头脑风暴的第一步是，要求团队把所有能想到的具体因素先罗列出来，然后再逐一排查、提炼和归类。
• 政局稳定、边境稳定、宗教信仰、人口数量、消费能力、军事能力、投资政策、法治程度、货币流动性、人口增长速度、人口素质、科技水平、发明创造、对外国资本的保护、医疗卫生、基础建设（如公路）、自然资源、政府科技投入、港口数量、互联网发展程度、工业现代化程度……
• 头脑风暴的第二步是提炼归类
• PEMCT模型（Politics政治，Economy经济，Military force军事，Culture文化和Technology科技）
• 同品类竞争者：其他卖烧饼的，如“太郎烧饼”和“老狼烧饼”，直送网店 上游供应商：卖面的、卖炭的 下游消费者：顾客 替代品：街上的其他饭店、卖面包的、卖面条的、卖西方糕点的、卖包子的 潜在进入者：正在买设备的邻居、BAT互联网巨头的AI烘焙
• [插图]
• 讨价还价即议价能力的高低可以用来判定这个赛道的吸引力。
• SWOT（Strengths优势、Weaknesses劣势、Opportunities机会和Threats威胁）分析方法是最常见的分析模型
• 从设计上看，SWOT分析是粗线条地初步梳理思路的工具，而不应该成为呈现思考结果和洞见的方法。
• 主要用来诠释公司各内部模块是如何相互作用的。
• Strategy战略：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势的计划。Structure结构：公司的组织架构，如汇报的链条。Systems系统：员工完成任务所用的系统和流程。Shared values共同价值观：公司的核心使命和文化。Style风格：公司决策和管理风格。Staff员工：组织成员。Skills能力：组织综合能力。
• 比如传统管理理论的“人、系统、流程”和阿里系提出新零售的“人、货、场”，都是相对符合MECE原则的对企业运营的“切”法。
• 多维度分析框架：BCG矩阵和消费者细分市场
• BCG矩阵（又称“市场增长率–相对市场份额矩阵”）
• 消费者感知图的主要功能是细分消费者或购买者，并根据每个细分客户群体制定公司的产品战略。
• 在竞争充分的市场里，满足特定消费群体的偏好是产品成功的基础。
• PEST模型、波特五力模型和麦肯锡7S模型是单一维度的，而BCG矩阵和消费者感知图是二维度的多维图谱。
• 在尊重的基础上挑战经典，这跟老祖宗的教诲“尽信书则不如无书”的批判性学习态度是一个道理。
• 在战略框架的引导下，下一步就聚焦于这三个赛道市场有多大、竞争是否激烈、竞争对手是谁等问题，可以看一下已有市场状况并关注有无需求变化。如果决定做新品类，要考虑公司还不具备哪些新的核心能力，需要在短时间内建立等。
• 品类拓展分析图谱是个不折不扣的有战略意义的关键图谱。
• 天气原因听起来是非常合理的解释，毕竟所有航班都取消了，可善于解决问题的思辨者永远不会把“不”当成最终答案。
• 需要指出的是，结构化战略思维得出的方案往往和经验导向得出的最佳方案有异曲同工之妙。不同的是，结构化战略思维方法可以让我们在第一次遇到这种情况时，就很快地找到接近最佳的解决方案。
• “未来已来，它们只是不平均地躲藏在现实中。”

3.4 原则4：假设为前提

• 假设是有依据的猜测。“假设为前提”是在决策过程中根据已有的有限数据先提出问题动因或解法的假想，然后以该假想为标靶收集足够的数据证真或证伪；如果收集的数据并不能完全支持已提出的初步假想，就要及时调整假想或提出新的假想，然后再次收集足够的数据进行验证，进而形成一个从假设到验证的循环，如此反复直至假想被数据支持成为洞见。
• “大胆假设，仔细求证”也是现代科学的原则。
• 假设为前提”是结构化战略思维方法论的核心原则，
• 公司层面体系化支持包含3个方面：组织、流程和文化。
• 盒外思维（Out-of-the-box Thinking）是指跳出已有的条条框框进行思考，用全新的视角看待问题，以帮助人们生成创新性的解决方案。
• 谁负责（R=Responsible），谁批准（A=Accountable），咨询谁（C=Consulted），通知谁（I=Informed）。
• 1万小时定律：要成为某个领域的专家，需要1万小时。如果每天工作8个小时，一周工作5天，那么成为一个领域的专家至少需要5年。

第4章 新麦肯锡五步法：结构化战略思维的综合运用

• 永远不要派人类来做机器的工作。

新麦肯锡五步法

• “七步成诗”的步骤分别是问题描述、问题分解、问题规划、信息整理、分析和论证、建议的提出和方案的表达。
• 常见的企业战略问题有企业发展战略、新产品战略、拓展战略和市场进入战略等
• 新麦肯锡五步法从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤：定义问题、结构化分析、提出假设、验证假设和交付（见图4-1）。

5.1 对问题本身的推敲是思辨者的行为特色

• 定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”之问，这几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要的困难一步
• 然而，定义问题对从根本上解决问题具有重大指导意义。问题定义出现偏差将直接导致其他步骤出现偏差，最终答非所问或解决了错误的问题。
• 战略思维从全局高度把握问题的准确性，重点在于“为什么——解决什么问题”，并不聚焦“怎么做——实施的细节”。专家思维则往往把“为什么——解决什么的问题”当成已知，而侧重“怎么做——实施的细节”以及成果输出

5.2 定义正确问题的衡量标准

• 如何衡量是否“定义了正确的问题”？最直接的衡量标准就是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症。
• 定义问题要求我们控制住立刻解决问题的冲动，试图去探究和理解表层问题背后的其他深层次的动因。
• 正确定义问题会让人们做出针对正确问题的深层行为的根本改变，从而使问题完全得到解决。
• 当我们习惯性地快速落实短期方案而没有理解表层问题背后真实的问题时，就很容易会出现“按下葫芦浮起瓢”的窘境。有时甚至会因方向错误而南辕北辙，无功而返。
• 《哈佛商业评论》的《向上管理：如何与老板相处》（Managing Up——Best Practices for Interacting with Your Boss）一文提出4点建议加速共识达成：让决策人深入参与讨论过程、把决策拆分成具体步骤并落实初期的任务、建立信任、反复沟通。
• 完成了问题定义战略方向性的相关拷问并得到上级或需求方认可后，还要仔细思考问题背景、成功标准、问题边界、限制条件、重要相关人和可调配资源这六大方面的细节，更好地为后续的问题解决做充分准备。

6.1 “切”问题是结构化分析问题的核心

• 维度和切分是结构化战略思维的核心概念
• “切”问题分为4种主要的方法：子目录列举法、公式法、流程法和逻辑框架法。

6.2 分析问题要小心逻辑陷阱

• 归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实中提炼、概括出一般的原理。演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推理出个别具体的结论。
• 归纳法容易产生明显的逻辑漏洞。在有限的资源情况下，我们永远无法查看所有可能的个例。
• 演绎法是自上而下的，也就是从公理推出个体的判断，比归纳法更加严谨和科学。
• 通常，严谨的商务逻辑推理是用归纳法生成假设，然后仔细科学地验证。只有假设验证成为公理，才能用演绎法来推导对具体个体的判断。
• 知道人们为什么对这些信息感兴趣可能是有用的，但这个问题目前并不是很重要。但是，知道“是什么”可以创造点击率，这种洞察力足以重塑很多行业，不仅仅只是电子商务。
• 相关关系起初是统计学上的一个概念，是指一个变量变化的同时，另一个变量也会随之发生变化，但不能确定一个变量变化是不是另一个变量变化的原因。
• 大数据分析可以在完全不考虑因果关系的情况下，通过数据点的相关性和其他规律，精准地给出对下一个购买行为的预测分析。
• 如果ΔP的值是零，则完全无相关性；如果ΔP的值是正数，则值越大（总实验次数为上限），因果关系越强；如果ΔP的值是负值，则说明此原因有抑制结果产生的功效。

6.3 规避分析问题的误区

• 记住要“切”干净！小心以偏概全，步入“切”的误区。
• 因此采取80/20“抓大放小”原则对最常见主流程进行分解

7.1 假设的功能

• “结构化分析”和“提出假设”往往同时发生，因为提出假设是建立在结构化分析的基础之上的。
• 提出假设是自上而下方法论的核心原则（麦肯锡结构化战略思维四大原则之“假设为前提”）的实战落地

7.2 提出假设的关键举措：头脑风暴

• 头脑风暴是提出假设的关键举措，也是战略咨询公司最常用的解题工具之一
• 头脑风暴遵循3个原则：差异、平等和发散。

8.1 验证假设的功能和方法

• 为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种：案头调研和实地调研。
• 实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪，是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功。
• 调研收集信息的原则通常是，以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，在使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。

8.2 实地调研的技巧

• 访谈是信息收集和洞见生成的重要环节，也是思辨者快速学习、快速认知的关键举措。
• 第一，要对被访者有足够的尊重。尊重表现在通晓换位思考，懂得聆听和提炼。
• 第二，对话中要输入新的增值信息。
• 第四，访谈永远不是一次性的“交易”，访谈者与被访者要培养并建立长期信任关系。
• 第五，访谈者要真心保护被访者，对被访者和正在解决的问题之间的微妙关系具有足够敏感度。

第9章 第五步：交付

• 卓越的领导基本都是化繁为简的人：他们能穿透争论、困惑和质疑，最终给出一个所有人都能明白的解决方案。

9.2 交付时：高效的商务沟通

• 在这种大环境下，把一个想得很清楚的想法（如商业计划）说明白，让更多的人，如投资人、客户和队友，彻头彻尾地领会、认同并能不走样地落地实施，是成功的关键。
• 现实中不能“说明白”的根本原因大多还是表达者自己并没有“想清楚”。
• 高效沟通，有时也被戏称为“讲故事”的能力，是当代企业管理者应具备的核心能力之一。
• 第一，沟通是双向甚至多向的。我们能清晰、简洁地单向发送信息只是沟通的第一步，还要倾听、反馈和引导互动，最终达成共识。第二，沟通是多层面的。内容包括信息、洞见甚至个性化的情绪和情感。沟通的高手往往拥有融入个人情感的鲜明风格，将沟通上升到艺术层面。第三，沟通也是多形式的。仅商务沟通就可以有好几种呈现形式，如口头陈述、文档备忘录、开会常用的PPT和白板演示等。能根据实际情况而选择适当的沟通形式也需要实战的磨炼。
• 会议纪要中有一个重要的部分就是下一步的行动清单，遵循SMART原则：具体（Specific），可衡量（Measurable），能落地（Actionable），有时效（Time-Bound），并每项都有负责人（Responsible）。
• 世上没有所谓的“过度准备”或“过度礼貌”。过度远优于准备不足和礼貌不周。
• 麦肯锡商务沟通的3S原则（见图9-5），它包括严谨缜密的战略（Thoughtful Strategy）、紧凑的结构（Tight Structure）和专业的风格（Professional Style）。
• 划等商业沟通分成五大因素（为什么、用什么、怎么解决、为什么是你和投入产出），每个元素都是
• 金字塔原则就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。”[7]
• 一般来讲，故事线是5W2H分析法（又叫七问分析法）的简化版。5W2H包括：为什么（Why）、用什么（What）、何人做（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何做（How）、多少钱（How much）。其实，何时（When）、何地（Where）都可以包括在如何做（How）中，所以在这里，我把5W2H简化成3W2H（见图9-8）。
• SCP是“规则/结构”（Structure）“行为”（Conduct）和“业绩”（Performance）的组合（见图9-9），被用来描述行业现状的叙述框架。
• SCP+I的故事叙述顺序如下：首先，把SCP按结构顺序讲明白，先讲行业特色和商业模式；其次，讲主要的企业玩家是如何各显神通地在这个行业打拼；最后，谈一下各企业的成绩和企业表现如何。SCP讲完，新的冲击隆重登场。由于这个冲击的存在，相关的供需平衡被打破：已有的产品无法满足冲击下的需求。新产品是为新需求而生的，就是来满足那个未被完美满足的刚需。
• 点线大纲的“点”是核心观点，在呈现过程中，每个第一层要点之前都要放置一个“点”符号来提引和间隔。而“线”是“点”再下一层分解的分论点或支持论据，在呈现上，在每个“点”的下面用短横线来提引和间隔。点线大纲既适用于讨论整个项目层面的故事线逻辑，也适用于讨论细节到每个要素的支持要点。
• “点”后面承接的是核心观点，意味着它必须是一个洞见或判断。
• “至简原则”要求通过换位思考、提炼和清晰阐述3个要素，全面、细致地探究商务沟通的核心和本质。
• 新麦肯锡五步法擅长解决没有过往先例的至难的战略性问题，能让团队充满信心地快速认知和学习，大胆假设并仔细验证后快速生成最佳解决方案。
• 战略思维与专业技能不仅不冲突，而且相辅相成。如果专家们能够在自己扎实的知识储备的基础上，敞开心扉接受并纯熟地应用新麦肯锡五步法这样自上而下的战略思维方式，那么他们就会成为既了解科技的潜能又有战略高度的职场上最受追捧的复合型人才。

第10章 培养结构化战略思维需要养成的十个习惯

• 人分为两类：思辨者和吃瓜群众。
• 美国学者格伦·罗杰斯（Glenn Rogers）从9个维度阐述思辨者的优势：清晰度（Clarity）、准确度（Accuracy）、精准度（Precision）、相关性（Relevance）、重要性（Significance）、深度（Depth）、广度（Breadth）、公正性（Fairness）和逻辑正确程度（Logical Correctness）。

10.1 反对的责任

• “反对的责任”是指在公司内部的交流中，要勇于说出自己的不同意见，而这种异议的提出不再是员工的选择而是应尽的责任。
• 虽然别人比自己更懂、拥有更多的经验和专业知识，但由于我们掌握了结构化战略思维，至少可以从逻辑和数字维度进行讨论。

10.2 解决正确的问题

• 我们的失败往往不是因为我们为正确的问题给出了错误的答案，更多的是因为我们解决了错误的问题。
• 解决正确的问题是指在着手解决问题之前要明确问题本身的正确性，杜绝方向性错误

10.4 总结提炼

• 所有事情都应尽量简化，但不能损失原味。
• MECE原则、归纳法和演绎法都是总结提炼的宝器
• 追求极致的麦肯锡对总结提炼的要求是要简化到几个要点呢？自然就是最容易记住的3点。

10.5 第一天的答案

• 只有两种可能的结果：如果实验证明假设是正确的，那么你就找到了一个规律；如果证明是错误的，那么你就有了一个新发现。

10.7 认为还是知道

• 教育不是关于你已经记住多少，甚至不是你能知道多少。它其实是能让我们分清知道和不知道的能力。
• 认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见。

10.8 移动时间轴

• 未来已来，只是不均衡地分布在当下。
• 移动时间轴是思辨者预见未来的尝试。思辨者运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴，在大多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能性，并推测每种可能性真正发生的概率。
• 史蒂夫·乔布斯说过：“只有往回看的时候你才能看到成功的关键点，往前看却是一片茫然。因此你必须相信那些未来的关键点会连接起来。你必须相信你的那些所谓的直觉、命运、生命、因果等。这种信任从来没让我失望过，也真的彻底改变我的生活。”

10.9 数字和逻辑

• 事实是思辨的基石；逻辑是把事实黏结在一起的水泥。

10.10 知道边界

• 思辨者要知道边界。这意味着思辨者要时刻提醒自己不仅要知道自己知识和能力的外沿，还要对人类认知的局限有足够的认识。

结语 成长的痛

• 人生最大的遗憾，莫过于梦想的泯灭和天分的浪费。

出逃的唐僧

• 地上的“圆圈”本不存在，看清楚方向后迈步向前就好。

改变，就趁现在

• 世界上能够生存下来的物种，并不是那些最强壮或最聪明的。而是那些可以适应变化的，能善用周围的物资并合作来对抗共同的威胁。