雪球特别版：段永平投资问答录（商业逻辑篇）（雪球专刊）

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前言：买股票就是买公司

没觉得投资和自己经营企业有什么大区别。不同的地方是投资时是你认同的人在经营。

第1节：伟大企业

伟大企业的其中一项特质是“利润之上的追求”，乔布斯和他的苹果给予了这项特质以最完美的诠释。
如果你不忙着求生，你就在忙着求死。

一、什么样的企业是伟大的企业

伟大企业的定义如下：在25年或30年仍然能够保持其伟大企业地位的企业。
没有强大的文化，就不会有伟大的公司。乔布斯就是想建立强大的企业文化并且确实做到了！只有强大的企业文化才能不断吸引到好的人才并留住他们。不能理解这点的人们大概就只能炒一辈子股票了。
多数人在投资时很习惯去看有没有“把事情做对”这点，从而会很容易掉进短期表现当中。即使是伟大的企业在“做对的事情”的过程当中也是可能会犯错的，因为“把事情做对”往往需要一个过程。所谓“长期投资”从某种角度上说，就是要能够相信坚持“做对的事情”的有能力的公司最后会“把事情做对”。
有远见卓识的公司更受核心意识形态、核心价值观和目标意识的引导，而不仅仅是赚钱。
有“利润之上”的追求则更容易看到事物的本质，就会更容易坚持做对的事情或者说更不容易做错的事情，就不大会受到短期的诱惑而偏离大方向。
好的商业模式加好的企业文化一般是好公司的特征。（201
正直和诚信--integrity。这是所有great企业的共性，也是出问题的企业的最大“漏斗”。（201
基业长青里对伟大企业和好企业有定义。
其实真正好的能持续经营的企业大多都不是着眼于利润的，利润不过是水到渠成的结果而已，就是所谓让利润追着自己跑的那种。
好的公司之所以是好的公司，必然会有些好的产品。但所谓好的产品的寿命是非常有限的。所谓好的生意模式可以让好的产品的寿命大幅度提高。

二、伟大公司管理层（CEO）：造钟人

如果一个生意要依靠一位超级明星才能产生好成效，那这个生意本身不会被认为是好生意
总觉得很难判断领导层是否“对”，但相对容易判断他们是否“不对”。不对的就不碰，错误的概率就大幅度降低了。
库克是个比乔布斯更好的CEO。库克更理性，同时骨子里对乔布斯的追求非常理解。前段时间我见到一个投资界的老前辈时，我说我认为库克其实是个更好的CEO时，他老人家说其实我也这么认为。基业长青里说乔布斯是个“报时人”，其实乔布斯同时还是个非常好的“造钟人”，库克其实就是乔布斯最伟大的发明（发现）之一。
补充一点，从书名上看，德鲁克的东西主要是教大家如何把事情做对的。如果我现在20来岁，我觉得我会好好看看他的东西。（2011-11-04）
如果苹果产品对多数现有用户不再有黏性的时候，苹果就是普通公司了，那时的苹果可能就像sony，松下等等。
好的企业和企业家都是理想主义和现实主义的结合。没有理想主义做不大，不理解现实走不远。

三、长长的坡，厚厚的雪---滚雪球

段永平：这里长长的坡其实不光指的是行业，而是包括企业本身能否长跑，所以企业文化很重要。
说追求“性价比”的公司大多是在为自己的低价找借口。长寿公司大概是不太强调“性价比”这个概念的，老百姓心里有杆秤。好货不便宜啊。
我喜欢阿里巴巴和Google主要是觉得他们的文化很好。好的文化在变化快的世界里往往会有优势。
市值是别人愿意出多少钱买这家公司的意思。我不知道别人愿意出多少钱买这家公司，所以我不知道腾讯能到多少市值。不过，我认为腾讯这家公司大概率10-15年内一年可以赚2000-3000亿人民币，愿意出多少钱买这家公司完全取决于你自己的机会成本。
段永平：我觉得10年后回过头来看，腾讯赚的钱（我买的份额占的比例）应该比我存银行的利息要多。（2019-03-16）
我投资的标准很简单：商业模式，企业文化，合理价钱。所以当商业模式和企业文化不错的公司价钱也不错时，我就会有兴趣。
近一段时间，抖音就把他吓成这个样子，说明他可能还是有弱点的。我的卖出也符合“对自己不够了解的公司，涨了也想卖跌了也想卖”的情况。（

第2节：商业模式

right business，right people，right price.（对的生意，对的人，对的价钱。）这是老巴说的。对的生意说的就是生意模式，对的人指的就是企业文化。Price没有那么重要，business和people最重要。Culture跟founder（创始人）有很大关系。

一、商业模式最重要

段永平：1. 生意模式越好，投资的确定性越高或者叫风险越低；
就是生意的模式，就是产生净现金流的模式。好的生意模式就是能长期产生很多净现金流的模式。（201
自由现金流=经营现金流-资本支出。
好的商业模式不应该长期获利平平，但短期有可能。我认为“好的商业模式”的定义就包含未来获利能力强，不然就不是“好的商业模式”（不然那是什么意思？）。未来指的是企业的整个生命周期。
那个有点可遇不可求，投资一般应该在看到好的商业模式后再出手比较安全。
我可以给大家举出更多我自己买便宜货的愚蠢行为，但我相信你早已明白：以一般的价格买下一家非同一般的好公司要比用非同一般的好价格买下一家一般的公司要好得多。查理老早就明白这个道理，我的反应则比较慢，不过现在当我们投资公司或股票时，我们不但会坚持寻找一流的公司，同时这些公司还要有一流的管理层。
长期而言（10年20年或以上）坚持只投好的商业模式，好的企业文化的公司大概率上是会有比较好的回报的，而且这种投资方法让人很愉快，不需要整天瞎操心。简言之，投资人每次做投资决定时如果想的是10年20年的事情，最后的结果很难不好，不然就难说了。要找到自己能想清楚10年20年的公司是非常不容易的，一生有那么10个8个机会就非常非常好了。

二、差异化是好商业模式的前提

差异化是好商业模式的前提
简单讲一下差异化：就是用户需要但其他竞争对手满足不了的某些东西。
很明显，麦片行业里存在着品牌认同的因素，这是航空业所缺乏的。这肯定是（麦片行业如此赚钱的）主要原因。
吃喝的东西心理上的差异化其实很大的，当然渠道的差异化也很厉害，比如可口可乐的护城河中在哪里都能买到这点是非常厉害的。
没有差异化产品的商业模式基本不是好的商业模式--所以投资要尽量避开产品很难长期做出差异化的公司
突然想到老巴说过的那句话：如果你在坑里，至少别再往下挖了。产品完全没有差异化的公司，将来早晚都会出问题的。航空公司是非常好的例子，其他类似的50步和100步差别的就不细说了。
“资本支出大的行业不容易出现好企业”，我同意这个观点。
差异化指的是产品能满足用户的某个或某些别人满足不了的需求。能够长期维持的差异化就是护城河。

三、护城河是商业模式最重要的部分

一道需要不断重复开挖的护城河，最后根本就等于没有护城河。
首先考虑公司有没有独一无二的竞争优势。这个“独一无二”极其重要，你会一下子就把优势公司和一般公司筛选出来。
投资确实就是买的未来的现金流（折现），未来现金流（折现）最大的保障就是“商业模式”，商业模式里最强的就是垄断，或者叫“护城河”。（201
护城河应该是生意模式的一部分。没有护城河的生意模式不是好的生意模式，但有护城河的生意未必就一定是好的生意模式。
能涨价的东西就表示他有“护城河”，能体会出这点来还是很有天赋的。（201
巴菲特表示，如果一家企业有能力提价而业务又不会流向竞争对手，这一定是很好的企业。
定价能力和护城河其实是一回事。老巴说相对于管理能力他更看重定价能力，其实建立强的定价能力需要的时间非常长，没有好的管理能力根本做不到。所以他说的不矛盾。（201
在你们的一生当中，你们能够找到少数几家企业，它们的管理者仅通过提高价格就能极大地提升利润——然而他们还没有这么做。所以他们拥有尚未利用的提价能力。人们不用动脑筋也知道这是好股票。
还没见过成本优势可以成“护城河”的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的，至少我没见过。这是我的观点，和BYD无关。
企业文化是“护城河”的重要部分。很难想象一个没有很强企业文化的企业可以有个很宽的“护城河”。

四、要有好的企业文化做支撑

简单讲就是公司赚钱的模式。好的商业模式是有护城河的，举个极端的例子就是海关（虽然这不是通常意义的商业模式）。企业文化就是企业里这帮人的使命，愿景和核心价值观的东西。（201
段永平：没有好的企业文化很难维持，但有好的企业文化也未必就一定能维持住的，因为也可能会有战略错误导致企业完蛋的，尤其是小企业。
换CEO对任何公司都是会有影响的，但企业文化强大的公司往往能选出好的CEO，从而能让公司继续好下去。
所谓好的企业文化大概指的就是“利润之上的追求”，但“利润至上”绝不可能成为好的企业文化。好的企业文化未必能形成好的生意模式。个人觉得好的生意模式是一定要有好的企业文化做支撑的，所以是“必要条件”。但好的企业文化不是拥有好的“生意模式”的充分条件。
生意模式可以copy吗？copy一下google或者苹果试试？好的生意模式是包括企业文化在里面的，非常非常难copy。
很难想象一个没能力和没企业文化的公司能够建立一个好的生意模式。如果茅台没有企业文化，茅台的产量早就上去了，用不了等这么多年。
好的企业文化可以为好的商业模式保驾护航，甚至可以帮助发现好的商业模式，但我没想过权重的问题。这是个过滤器，没有权重的概念。
这条讲的就是对的人。投资最重要的3点：right kind of business，right people，right price.前面两点尤其重要，从长期的眼光看（或者叫未来现金流折现的角度看），价钱合适就可以了。

五、30个商业案例点评

价格战一般在产品差异化很小时容易发生。酒是有很大差异化的东西，至少感觉如此。See‘s candy也是有很大差异化的产品。
投资最重要的还是要看生意模式，不然的话大家就很容易只见树木不见森林，全部盯着眼前这一个月一个季度的波动来决定买卖的行为，这样是很难做投资的。
段永平：如果人们明白大部分生意实际上是没啥预收款的时候，人们会很喜欢茅台的。下降表示还有，只是过去太难拿到货，所以很多人愿意付预收款，现在不太需要了。
段永平：茅台这个生意和我们的消费电子比较起来，最大的差别可能就在库存上。我们这个行业的库存几乎就是垃圾，茅台几乎就是个宝。（201
专注于用户体验的企业总是会走得远一些的。
司的“垄断”是在很多限制条件下的垄断，多有关民生，属于公共事业，不被允许赚大钱。（201
垄断不算还有啥能算？不过行政垄断不是好的商业行为而已。
行产品非常复杂，差异化远大过航空公司，客户的转换成本也非常高。银行比较难懂的是风险因素。（
别个性化的产品，世界上大概有10万个红酒品牌（如果不是更多的话）。红酒受原材料的影响是无法保持产品的高度一致性的，所以无法大量生产。能大量生产的酒也许就不该叫红酒。（2017
货行业还是远离一点的好，除非真的觉得特别便宜。淘宝这种商业模式最后会让大多数的地面店麻烦的，越大的店越麻烦。（
投资里很重要的一点就是要避免大麻烦。巴菲特讲的不想拿10年的企业你就不应该投。
三星的问题在于其实没有产品追求，是生意导向的公司，焦点太发散，时间长了大概率会出问题。不过韩国企业非常努力，会把危机延长到比较大才出来，这点和日本企业比较像。
段永平：呵呵，你要是想忙一天的话，就请朋友来家里吃饭。你要是想忙一年的话，就装修你的房子。你要是想忙一辈子的话，就多买几个这样的企业。（2011-01-05）
段永平：低价是条最容易的路，也是一条最难的路。
靠低价得到的份额实际就是阴影本身，很难走出来的。看看诺基亚就明白了。
如果你想的是10年20年后的事情，这个决定其实非常简单且容易。凡事能往前（后）想几年，往往难度会大幅度下来。
好的生意模式也是有机会在一段时间里赚钱的，但赚起来累，效率差，持久性不好。需要用很多人（相对营业额和利润而言）是不好的模式的一个特征。另外，短期内增加很多人往往也是很危险的（比如一年内在一万多人的基础上增加两万多人），当然有些公司可能会是例外，虽然我还没见过例外。（
我倒是见到许多许多“股东第一”的公司，由于不停地为了取悦“华尔街”而采取短期行为，最后业绩差导致股东利益都没有了。马云这种实际上是最尊重股东利益的那一类了。我个人投资时比较喜欢这类“股东第3”的公司，最害怕那种“股东第一”的公司。
任何一家公司的获利能力取决于（1）资产报酬率（2）负债的成本（3）财务杠杆的运用（也就是其运用负债而非股东权益来支应资产取得的程度）
感觉是难以差异化和难以规模化的行业，应该蛮辛苦的。不管什么生意，欠债多总是不舒服的，而且很可能早晚会出问题。
黄峥是特别难得一见的一直关注事物本质的人，有悟性，又聪明，未来有任何成就我都不意外。
明白差异化最简单的办法就是把自己当消费者，想象一下自己的体验，自己常去哪里，因为什么而改变等等。

第3节：企业文化

商业模式和企业文化排第一，价格排第三。

一、企业文化

一般来讲，公司的企业文化是由3个部分组成的：使命、愿景以及核心价值观。使命指的的企业存在的意义（“Mission”是为什么成立）；愿景是企业内大家的共同远景（“Vision”是我们要去哪里）；核心价值观“Core Values”是哪些事情是对的，哪些事情是不对的。
企业文化一般分3块：mission，vision and core value. mission就是使命，也就是企业为什么存在；vision就是愿景，指的是大家的共同远景；core value指的是核心价值观，也就是大是大非的问题。
愿景就是大家共同的远景的意思。没有愿景的公司容易陷入利润导向，最后容易被眼前利益诱惑而犯大错，从而导致公司寿命缩短。
没有管理公司很快就会完蛋的。所谓好的企业文化是能管到制度管不过来的东西，不是个神秘的咒语。制度是强制性的，文化则不完全是，所以建立好的企业文化非常难，破坏起来非常容易。
所谓企业文化讲的就是什么是对的事情（或者说哪些是不对的事情），以及如何把对的事情做对
简而言之，好的企业文化可以让企业少犯原则性错误，从而可以走得更远。
重要的是要有基本的原则：做对的事情，把事情做对。
做对的事情，把事情做对。发现错马上改，不管多大的代价都是最小的代价。这是我喜欢马云和阿里巴巴集团的原因。有强大的企业文化不等于不会做错事。强大的企业文化往往体现在做错的事情的概率相对低、发现得早、改得快。
段永平：我觉得马云对企业文化的理解和推行在国内是首屈一指的。
所谓学习并不是“去其糟粕取其精华”式的学习，那样的学法只能让自己在自己原来的圈子里打转转，因为人们往往不知道哪些东西是精华。
单纯的理想主义者走不远，单纯的现实主义者做不大。
建议你看看《基业长青》和《从优秀到卓越》这两本书，我是翻过这两本书后才对企业文化理得比较清了。
没有特别的秘诀，主要在于选择，找到同道中人。因为你是没有办法说服不相信你的人的。不相信你的人，你跟他说话的时候，他的眼神是飘的，你能看出来。然后就是年年讲，月月讲，天天讲，靠年头淘汰掉不合适的。

三、本分和平常心

平常心其实就是在任何时候，尤其是在有诱惑的时候，能够排除所有外界的干扰，回到事物的本质（原点），辨别事情的是非与对错，知道什么是对的事情。
“本分”，大概就是该干嘛干嘛，该是谁是谁的意思。
本分说起来容易，做起来真难。看到别人不本分容易，反省自己不本分更难。
很久很久以前，我们公司开始提倡“不赚人便宜”的文化。
我想买的股票我总是把价格放在ask上，卖的时候总是放在bid上，只要这价格是我可以接受的。
个人认为只有在“不赚人便宜”的心态下，才有可能做到“双赢”---所以“不赚人便宜”就成了“本分”的内容之一。
李嘉诚先生曾说过一句话，大意是，一个生意，如果应该拿10块，但实际上可以拿到11块，最终他只会拿9块，这样，生意才做做得大，做得长远。
你只要能坚持“本分”，很多年后你会很厉害的。俗话说“有借有还再借不难”，其中“有借有还”就是“本分”，“再借不难”其实是“功利”。当你不再想着“再借不难”时你就真的“本分”了
我们说本分时说的是“求责于己”，而不是把“本分”作为照妖镜用的。
欲速不达指的是要做对的事情，“快”指的是把事情做对的效率。
陈明永对“本分”的新含义 1、隔离外在的压力和诱惑，保持平常心态，回归事物的本源，把握住我们应该做的合理方向。 2、本分要求要敢于质疑，敢于挑战，通过批判性思考，以抓住事物本质。 3、本分是要求自己而不是要求别人，当出现问题时，首先求责于己。 4、本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。 5、本分高于诚信，即使没有承诺，本来应该做的事情也要做到（2019年1月4日OPPO CEO陈明永对“本分”的新含义）
我们总是说，量不重要，利润不重要，最重要得是要做对的事情，要找到消费者的真实需求并想法满足。
现在平常心，知道做企业最大的对手是自己。（201
我们的本分指的就是原点，平常心就是回到原点思考的心态。
慧海禅师继续说道：“世人很难做到一心一用，他们总是在利害得失中穿梭，囿于浮华的宠辱，产生了‘种种思量’和‘千般妄想’。他们在生命的表层停留不前，这成为他们最大的障碍，他们因此而迷失了自己，丧失了‘平常心’。要知道，生命的意义并不是这样，只有将心融入世界，用平常心去感受生命，才能找到生命的真谛。”
平常心指的是理性思考，平常人多不理性。
愤怒一下，然后平常心回归本源，该干嘛干嘛，不要因为愤怒做出任何决定。
平常心其实就是理性思考的习惯，应该是后天养成的。
本分就是要做对的事情和要把事情做对。平常心就是回到事物本源的心态，也就是要努力认清什么是对的事情，认清事物的本质。
信誉不是讲讲而已，只有需要付出代价的时候，才知道谁是讲（守）信誉的。原则是不应该有时间性的。
只有当你需要付出代价的时候才知道你是不是个守信誉的人。“讲”信誉谁都会，但当需要“守”信誉的时候很多人就不行了。
网友：在中国做正直的人好难啊，段永平：其实不难，但你如果希望因为这个得到什么可能会有点难。有时可能还要吃亏。如果你不肯吃亏，也会有点难。（201
成功的组成因素：10%的运气+30%的善良+60%的努力

四、团队合作

段永平：招人分合格的人和合适的人。合适是指文化匹配，合格是指能力。价值观不match（匹配）的人，坚决不要。给公司制造麻烦的，往往是合格但不合适的人。一群合适的普通人在一起，同心合力也能干大事。
不管你到一个什么样的所谓的单位，那么他交给你一件小事你干了，他会交一件稍微大一点的事。那么你干的事情越多你的机会就越多，你得到的锻炼越多，你的能力就会变得越来越强。
选人本分诚信比聪明重要，合适性比合格性重要。
培训的成本很贵，但不培训的成本更贵。不知道第二点的企业走不远。（201
对于一个企业，我觉得成本最高的地方就在沟通上面，因为大家的想法千奇百怪，受教育的背景也各不相同，沟通的时候，如果没有一个统一的理论基础，可能会影响到工作的效率。
“钱”其实是保健因子，多了没用，少了不行的东西。
老板给员工加薪或者发奖金其实都是员工该得的，非常不喜欢那种“恩赐”的感觉。
说过，人呆不住就两个原因，钱给少了或者是心委屈了。马云这句话非常经典，把保健因子和激励因子说得非常形象。钱是保健因子不是激励因子，给多了没用，给少了不行（绝大多数人在这点上都错了，因为钱不是万能的，当然没钱也是万万不能的）。激励因子实际上就是不要让人心委屈了，要让人觉得有意思。（201
段永平：1. 狼性文化最终会输给人性文化，2.此“好人”非彼“好人”，你这么看说明你也还没有是非观。
韩非子曰「宰相必起于州部，猛将必发于卒伍」
董事会的作用是不让做不对的事，不应该建议什么。
我最怕的就是当老板说什么大家都说“好”。那时公司就危险了。
简而言之，不要让重要的事情变成紧急的事情。
黄峥：我不是一个典型意义的CEO，我一负责给公司输入价值观和文化，以及为员工树立人生理想。二是我管那些突然冒出来以前没遇到过，也不知道分配给谁的问题。
“保健因素如果不能满足，人肯定会走。保健的关键在于公平。”
好的组织氛围绝对对创新有很大帮助，最后非常可能会成为核心竞争力。
放权里最关键的是可以容忍在“把事情做对”的过程当中所犯的错误，我个人的理解是其实干同样的事我也犯错，为什么别人不可以犯错。
有规矩不执行比没规矩还不好，但规矩的制定要合情合理，且该调整时也要根据实际情况调整。
一般来说，我总是努力去提醒人们不要做什么，但多数人最后总是会回到问我“那我该干嘛？”，大概只有很少的人看明白了，我们干过啥对你能干啥不会有太多帮助的。
维护股东利益指的是维护股东的长远利益，这里的长远指的是企业的整个生命周期，因为所谓的股东利益实际上就是企业未来净现金流的折现。
一个人通常只能说出心中所想的80%，但对方听到的最多只能是60%，听懂的却只有40%，结果执行时，只有20%了。你心中的想法也许很完美，但下属执行起来却差之千里，这是由＂沟通的漏斗＂造成的，因此你必须采取适当的方法，去克服这一＂漏斗＂现象。

五、消费者导向

只有极少数的企业是真的在骨子里具有“消费者导向”同时又具备实现“消费者导向”的能力的，这些公司最后往往会被人们称为“伟大的公司”。没有“利润之上”的追求的公司不大会真的有“消费者导向”的文化，最后也不大可能成为“伟大的公司”。具有“利润之上”的追求的公司往往多少具有了“消费者导向”的文化或叫基因，在某些条件下就有可能会慢慢变成“伟大的公司”。公司是由人来经营的，所以“伟大的公司”也不是一成不变的，时间有可能会改变一些东西，让一些“伟大的公司”变回到不那么伟大。
我们公司不会把追求干倒谁过作为目标，也不会把市场份额，销售数量及排名作为我们的追求目标的。我们追求的就是改善用户体验，做出最好的产品，其他的都是水到渠成的事情。
老巴很久以前就有规矩，只接受电视采访，非常有道理啊。
我们认为消费者是理性的意思是从长期来看的，套用一句俗语叫“童叟无欺”。也就是说无论消费者眼前是否理性，我们都一定要认为他们是理性的。不然的话，你经营企业就可能会有投机行为，甚至会有不道德行为。
摩托罗拉太技术导向了（或者叫工程师导向）。不是消费者导向的公司结局就该如此。
产品的设计当然是消费者导向，技术是隐藏在产品里的，是为产品服务的。没有很强的技术是无法实现消费者导向的。
狗粮的消费者是狗还是狗主人呢？中兴选的是狗主人，真正的消费者导向，应该是选狗，也有可能运营商需求包含了真正的消费者需求。

六、基业长青 ——（段永平在企业文化培训课上的讲解）

我们企业之所以活到现在，并且还活得还好，并不是因为我们有什么过人之处，而是我们少犯了许多错误，失误率少成功的机会就大，我做投资也是这样
老子曰：“我有三宝，持而保之，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。”
做事情要有一颗平常心，不能急躁，事物都有一个发展的规律，企业发展也是一个渐进的过程，出现一点挫折或取得进步都是正常的，要赢得起，也要输得起

七、26个企业文化案例点评

企业文化作为过滤器非常有威力，为我避免了很多错误。怎么选对的公司是能力问题，不选错的公司是是非问题。
凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。（201
凡是说要把市值做到多少钱的我都不碰。
希望你什么时候能明白把鸡蛋多放几个篮子其实是有效提高风险的最好办法，虽然能明白这个东东非常不容易。
You can't make a good deal with a bad person.和一个道德品质败坏的人，无法完成一桩好交易。
投资不要怕错失机会，最重要的是不要犯大错。没听说过对这种事有规律可循的。
我一般看到企业犯错时，主要判断这个错是“做了错的事情”还是在想“把事情做对”的过程当中犯的错。任何人在“做对的事情”的前提下，为了“把事情做对”的过程当中都是会犯错的，这种错误也可能给企业造成很大的短期损失，但长期而言却可能微不足道。而另一种错误的损失却可以是致命的。
我发现“做错的事情”的人和公司往往在侥幸活过来后还会继续“做错的事情”，就有点像骗子被抓以后往往会认为是骗术不够好而总结如何提高骗术一样。

第4节：产品、差异化与创新

伟大的产品是我们的“北极星”。在所有员工每天上班时，他们都会以此为目标。我们不会去做任何自认为不够伟大的产品；有些公司会这样做，但我们不会。
库克：我擅长于屏蔽噪音。我会回到核心问题：我们在做正确的事情吗？仍然记得自己的方向吗？我们是否专注于制造最好的设备，从而通过某种方式让人们的生活变得更丰富？人们真正喜欢我们的产品，客户很高兴：这才是我们的动力所在，随着时间的推移，我相信其他一切都会接踵而来。
苹果一直聚焦的就是“用户体验”，所以这样的公司才能出伟大的产品。
做企业如跳水运动员，动作越少越好
一个企业家应将80%的精力放在20%的事情上，这20%的事情能给你带来80%效益。
品种少的好处之一，有问题反映快，解决也快。
单一比较容易聚焦，这意味着把事情做对的效率高同时犯错误的概率低。
就生意种类一般而言，做得越多，赚得越少，所以聚焦很重要。
一般，如果我们判断进不了前三名的行业，我们就不进入。
没有靠营销起来并能持久的公司，能够让公司长久的唯一办法就是能够不断有好产品。

二、产品差异化

差异化其实就是顾客需要但别人没能满足的需求。千万别简单地理解成不一样。差异化的好产品一般都是长期积累厚积薄发出来的，当然偶尔也有运气的成分，但长期来讲，运气的成分可以忽略。
差异化指的就是用户需求满意度上的差异，绝对不仅仅指的是外观。产品的差异化不是指的所谓的“与众不同”，而是指“与众不同”的东西正好是用户需要而其他人没能够满足的东西。当一个产品找到的“差异化”正好是很多很多用户需要的东西时，那这个产品大概就很成功了。
除非不得已，用价格武器总是错的。很少人明白，低价是不会扩大市场份额的，但被迫降价有机会保住市场份额而已。
理想主义和现实主义结合。单纯的理想主义走不远，单纯的现实主义做不大。

三、创新

最常见的误解是很多人分不清核心竞争力和核心技术的区别
用户买的从来就不是技术，也不是硬件，用户买的是好用的产品。
最牛的技术就是用户看不到的技术（技术消失的时候）
敢为天下后，指的是产品类别，是因为你猜市场的需求往往很难，但是别人已经把需求明确了，你去满足这个需求，就更确定。（敢为天下后指的是产品类别，后中争先指的是做好产品的能力。或者说，敢为天下后指的是“做对的事情”，后中争先指的是“把事情做对”的能力。）
其实做企业非常简单，叫做consumer retation就叫做消费者导向，这个东西说起来非常简单，但是真正这样做的人非常少，绝大多数都是生意导向，是赚钱导向。只要你觉得这个市场足够大，时间足够长，我就什么时候介入都是不晚的。你比方说假设这个市场有五十年的市场，你说我晚五年有什么关系吗？没有什么关系。
我认为任何一个产品，在刚出来的时候，其实没有人能确定它是不是真的有市场的。作为“后来人”，你可以分析它的市场有多大。而如果你是市场的开拓者，就根本没有办法知道。因为市场在没有成型的时候是不断地快速变化的，你的计划不可能预料到其中的市场变化。而当你面临一个相对成型的市场的时候，你就可以做一个清晰的强势、弱势、机会和威胁分析（SWOT）。在市场不明确的情况下，做SWOT分析是很虚的。
我们不会在一个产品成长期的初期进入一个市场，因为我们看不清楚它是否真的有市场，所有的产品在成长初期都具有相同的趋势。在这种情况下，我们没有能力去判断他是否真正有市场，我们等到产品已有良好的上升态势时才介入进去。
我很反对所谓的核心竞争力的概念。管理是个系统，要做到平衡，哪一样都不能少。我们把经营管理形容为一个木桶，一个木桶装有7块木板，哪块都不能短，但是哪块长了是没有意义的，这个木桶能装多少水取决于最短的那块木板。企业要进步、要持续发展，就要做到各方面都同步发展，这是最经济的。

第5节：品牌、营销与广告

我的理解，所谓品牌就是公司过去做过的所有事情（产品）在消费者心中的烙印（印象），好坏大家都会记得的。
你随便找个不知道这个名字的人说一下，看看需要多久他可以复述（说对并写出来）。然后用“小天才”或“步步高”对比一下。多出来的时间的比例就是你未来为推广这个牌子要多花的代价
品牌最忌讳的就是用有含义的名字，因为本来含义就是应该通过产品去赋予的，比如SONY。但是特别强大的产品可以改变原有的含义，让不好的品牌名字变得很响亮，人们会忘记原来的意思。比如：苹果、微软
段永平：大多数人买有品牌的东西时肯定不是冲着“溢价”去的。所谓品牌其实就是某种（些）差异化的浓缩。

二、营销

营销，就是用最简单的语言，把你想传播的信息传播出去（给你的用户）。
要处理好企业的利益链。一个企业都有一个利益链，供应商也好，批发商、零售商也好，消费者也好，都是利益链中的一环。就企业内部来说，从高层管理人员、中层管理人员一直到基层的工人，都有其利益要求。俗话说，有钱大家赚。各方面的利益处理得好，这利益链就会运转正常，如果某一个环节出了问题，那么就会一损俱损，因此每一个环节都不能忽视。

三、广告

广告只是把产品的功能发掘或展示出来，而不是赋予产品功能。广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。

第7节：Stop doing list（不为清单）

人们关注我们往往是因为我们做了的那些事情，其实我们之所以成为我们，很大程度上还因为我们不做的那些事情。
所谓要做对的事情实际上是通过不做不对的事情来实现的，这就是为什么要有stop doing list，意思就是“不做不对的事情”或者是立刻停止做那些不对的事情。也许每个人或公司都应该要积累自己的stop doing list。如果能尽量不做不对的事情，同时又努力地把事情做对，长时间（10年20年）后的区别是巨大的。
没有有息贷款（永远不会倒在资金链断裂上。芒格说知道自己会在哪里死去就不去哪里，多数企业垮掉都是因为借了太多钱了。）
我们也不负债。负债的好处是可以发展快些。不负债的好处是可以活得长些。再说，一般来讲，银行都是要确认你不需要钱时才借钱给你的。
我们比较平常心，少做生意没关系，收不到钱就麻烦大了。追款的成本非常高，而且还会对出问题的地区生意造成影响。我已经好些年没听说过有钱收不回来了。
扩张的时候要谨慎。我把这个叫足够的最小发展速度，就是兼顾足够和安全的意思。多数人在扩张时用的都是所谓的最大速度，最后一个不留神就翻车了
在安全的情况下选一个适当的速度，这就是平常心。企业里不同的部分组成一个桶，某一块板太长是没有任何意义的，是浪费；太短，则要补上。光速度快没用，决策人应该明白，企业其实是最弱的那个方面最重要。
我们的核心价值观就是我们一贯秉持的叫做“本分”，“诚信”，还有就是我们最近调整加进去的叫“团队”，“品质”和“以消费者为导向”。