一往无前

范海涛

前言小米10年，生而逢时

探索，让未来多一种可能。
中国的数据优势不可小视，在快速迭代的互联网世界，中国创造并搜集了详细的海量数据，中国的移动食品配送速度是美国的10倍，移动支付普及率是美国的50倍，共享单车设施数量是美国的300倍。在即将到来的人工智能时代，更多的数据将播种下持续增长的种子。
探索不可能，让未来多一种可能
王翔曾任高通全球副总裁和大中华区总裁，他于2015年7月离开这家知名外企，加入了小米。
如果没有创始人拍板同意大胆尝试，没有对创新所需的真金白银投入的宽容，就不可能有今天这个产品的问世。
无论是在高歌猛进的顺境，还是在暗流涌动的逆境，也无论外界多么浮躁喧嚣，在小米黑科技的世界里，始终有一群人，在探索最不可思议的技术。
小米未来的路没有捷径，小米通往未来唯一的道路就是——技术立业，苦练内功。
故事的主角们走进陌生的领域，操盘全新的事物，从盲人摸象到看见全部风景，从莫名恐惧到最终战胜恐惧。
这不仅仅是一个人和一家公司的故事，还是一个关于中国崛起的故事。这是一个在风投系统逐渐成熟、移动互联网全面崛起、产业正在像素级追赶以及消费升级时代来临时，一个国家和一个时代如何成就创新者的故事。
探索就是要进入一个无人区，去走没有人走过的路，中国科技公司就应该有这样的使命感，我们就是要做一个很酷的东西、颠覆性的东西来满足米粉对我们的期待，也满足我们在技术领域的探索。

第一章雷军的重新出发

这一切都让人不禁感叹——每次投资一个新的企业，他都会迅速变成这个领域的专家。
真正具有颠覆性的创新可能会被原有的巨头选择性忽视，然后这些创新会在某个节点突然爆发，并改变整个行业格局。
真正的创业者，要有周密的分析、严密的系统，还要辛勤工作，但是首先是周密的分析。决定一个企业是否能决胜千里的最重要的一条，不是天道酬勤，而是顺势而为。
2007年之后，雷军就给自己立下了一个规矩，那就是在办公室和家里都不再使用电脑，所有的信息处理都尽量只用手机完成。在这个过程中，他体会着即将到来的移动时代一点一滴的演进。
每样东西都是新生事物，而且没有一样能正常运行。触摸屏是新的，加速器是新的，我们每走一步都在挣扎，每一步都是如此，在过去的两年半时间里，我们无时无刻不在挣扎中度过。
明眼人一看就知道——iPhone永远地改变了手机行业的游戏规则。
以前，技术的发展是由军队、大企业推动的，只有这些资金雄厚的实体才买得起零部件。但是现在情况变了，技术的发展由普通消费者推动。
乔布斯坚持认为系统必须封闭，才能够和硬件有更匹配的体验，而比尔·盖茨意识到半导体芯片和电路是完成任务的载体，操作系统就如同在程序员和半导体之间架起了桥梁。标准化的操作能让整个电脑产业受益，也会给开发公司带来具体利润。只有比尔·盖茨意识到了这一点，其他人都没有。
尽管苹果也做了开发者平台，但是雷军的直觉是，以历史的眼光看，苹果的开放度肯定有限。而安卓在当时看来还不是很耀眼，但是以它的开源精神来看，很可能会给产业带来不同凡响的改变。
他第一次明确了自己内心的一种强烈需求——在中国这片土地上，像乔布斯一样创办一家世界一流的公司，创造出一些伟大的产品，改变每个人的生活。
雷军正通过投资这种方式近距离观察、思索新的产业机会，观望下一个时代风口。
我们今天正处于这样一个时代：充满幻想的人们发现他们获得了他们曾经梦寐以求的力量，并且可以利用这个力量来改造我们的世界。
说到底，异类从来不是异类。成功者都是历史与环境的产物，是机遇与积累的结晶。
2009年年初，业界期待已久的3G牌照终于发放，工信部部长李毅中亲手将牌照发放到三家运营商手中，业内对3G时代充满想象。
这一通电话竟然持续了12个小时。刘芹的妻子曾经三次来到书房看刘芹是否打完了电话。但是每一次，她都没有看出这个电话有要结束的意思。最终她关上门，任由他去了。
而那个在雷军内心推演了无数遍的商业模式，此时被清晰地描绘了出来：做具有顶级配置、极致性能的智能手机，搭载高度定制、体验绝佳的系统和应用软件，按成本定价，然后以最高效的电商渠道取代所有中间环节，将产品直接送到用户手中，最后持续提供互联网服务，以实现商业变现。在这个商业模式里，硬件、软件、互联网，三大要素将互相支撑，形成一个循环，这就是后来人们看到的“铁人三项”模式。
创业需要的是钢铁般的意志力和对那种反复落入深渊的濒死感的忍耐力。
面对陡峭的雪道，人的本能就是恐惧，但是他们知道，越是恐惧越要往下冲。恐惧可能会使人本能地向后仰，而越向后仰就越会摔跤。站在雪道上，你别无选择，只能向下冲。

第二章为发烧而生

创业，有时候更像是创业者的一种需求。
这个项目的难度如此之大，雷军需要一批成熟的、业内经验丰富的、价值观一致并且相信共同愿景的人和他一起奋斗。
他们明确了需要的人才类型——懂技术的、懂操作系统的、懂用户界面交互的、做过很牛产品的，并列出了潜在的招募对象名单。
但是KK认为，微软落败的原因是其长年积累使然。微软在企业用户里面有着几十年的渗透经验，了解的是商业用户的需求。当微软开始做智能手机时，它把智能手机的用户也当作了商业用户，没有去了解普通用户使用手机的需求。当时微软内部有一个不可思议的讨论，那就是Windows Mobile需不需要内置相机功能，微软的工程师认为，用户需要时自己安装就好了。
雷军选择创始人和员工坚持的一个标准是——候选人到底有没有创业心态，愿意不愿意接受降薪而持有公司的期权。雷军知道，只有那些愿意冒险的人才会真心创业，只有相信未来的人才会全力以赴。而林斌、黎万强、黄江吉对这一切都有着一致的理解。这些新加入的同盟者，从此都是一个战壕的战友。
这段时间，雷军把80%以上的精力用在了招聘和面试上。
据说，这个办公地点的选择让创始人们煞费苦心，它位于谷歌、微软和金山的中间地带，目的是方便未来的员工招募。
博览群书的雷军想到了他最喜欢的一句话——“佛观一粒米，大如须弥山”。当有人提议把公司叫作“大米”时，投资人刘芹说：“互联网天生回避大而全，我们不取大，取小，我们就叫小米吧。”这个平实且简单的名字，立刻赢得了所有人的认同。
在很短的时间内，小米的融资工作就结束了。除了晨兴资本投资的500万美元以外，创始团队一共投资了500万美元（其中雷军自己投入了400多万美元，加上林斌的75万美元，以及黄江吉和黎万强投入的部分现金），这就是小米设计的天使轮投融资方案——1000万美元的融资额，以及2500万美元的估值非常快就尘埃落定了。
雷军和几位创始人决定，先从打造团队最擅长的手机操作系统开始，等到操作系统做到优化、流畅、普及之时，再切入手机硬件制造。这是由软到硬，从易到难的思路，也是创业者最熟悉的路径。
每个星期五，谷歌举行TGIF派对（TGIF是“Thank God,It’s Friday”的简称），在这个派对上，所有的谷歌员工都可以和创始人对话，除了涉及法律层面必须保密的事情，员工可以不受限制地提出自己的问题，包括董事会上董事们做了哪些战略讨论，公司有哪些决定，以及做出这些决策的前因后果。
在这轮情绪不高的见面之后，雷军内心已经暗暗决定，小米的天使轮融资不再接受任何新的机构投资者。而童士豪非常坚持，他以个人投资者的身份对小米进行了25万美元的投资。
他最喜欢一些艺术作品中夹带的失控感，认为那才是真正天才显现的时刻。
一个不具备创业心态的人，技术上再优秀，也不是他想要的人。他需要一个能够全情投入的创业者。
最让人惊喜的是，他带来了一支由十几名顶尖工程师组成的硬件团队，他们将成为打造小米第一款手机产品的黄金团队。
周光平的加入使得小米最早的7位创始人最终聚拢。这是一只被外界形容为卧虎藏龙的超豪华团队，其中5位有工程师背景、两位有设计师背景，而且5人是海归。他们来自微软、金山、谷歌和摩托罗拉，大多数人都管理过几百人的团队。从此刻开始，这些人希望为中国市场打造一款与以往完全不同的产品的野心，有了可以施展的天地。
智能手机已经不仅仅是我们口袋里的一个设备，它还是更接近于我们自身的数字延伸。这是人类历史上第一次，我们和智能手机以这种方式联系在一起。”
在这份内部文件的最后，赫然写着小米公司面临的挑战：第一，资金门槛；第二，供应商关系。

第三章新物种诞生

他曾经做过调研，如果创业者二次起跑时过于高调，往往会导致动作变形。因此，这一次，他选择低调，希望用产品说话。
早在2008年，雷军就总结出了互联网的七字诀：专注、极致、口碑、快。其中，专注和极致，是产品目标；快，是行动准则；而口碑，则是整个互联网思维的核心。
在这里，产品迭代的速度几乎在实时进行，那些曾经束缚她的东西都没有了。她面对的发烧友都是手机专家，这些人给她源源不断地输送了创意和灵感，作为产品经理，这是一种幸福到起飞的感受。
小米设置了一个叫作“爆米花”的奖项来激励那些得票最高的功能开发者。周五下午，这些得票最高的工程师会得到一桶管颖智购买的爆米花作为奖励。通常，得奖者会把爆米花桶捧在手里，然后绕着办公室游走一圈，这对于开发者来说是最高的荣誉。相对应的，是一个叫作“猪头奖”的奖项，这是给那些在本周制造了bug（漏洞）、影响了用户体验的倒霉蛋们的。猪头其实是个绿色的毛绒靠垫，一旦获此“殊荣”，绿色的猪头将放在获奖者的椅子上一周，起到警示的作用。
那是MIUI一段阳光灿烂的日子，组织结构极度扁平、文化极度开放、气氛非常炸裂。
设计的原点不是产品，而是人。设计者要创造出顺手的东西，创造出良好的生活环境，并由此让人们感受到生活的喜悦。
在硬件世界里，雷军和林斌知道，没有任何东西是免费的，时间是真金白银的硬性成本。
这个时候，小米的管理层逐渐意识到，手机厂商的供应链关系，远非甲乙双方的合同关系那么简单。也不是你手里有充足的现金，就可以随心所欲地挑选你想合作的供应商。元器件供应商往往要投入资金和采购方一起进行研发，因此很多元器件都是独家定制的，导致供应商对与新采购方合作极其谨慎。供应商要选择正确的合作者，很显然，小米不在“正确者”的名单里。当时还没有什么人可以真正理解互联网手机的含义。
某时某刻，创业者一定要成功，否则我们就得滚蛋，去另谋出路，我们必须是一支紧密团结的队伍，大家都要经过锻炼和提高，创始人唯一要做的就是，把员工推入激流滚滚的大海，告诉他们——好好游。
做技术要沉下心来积累，一旦想赚快钱做商人，就不要想还能做出伟大的技术。
你是想一直做技术积累，后续有持续的爆发力，还是想单纯地做一个商人，获得眼前短期的利益？
这家企业一旦决定支持你，他们进入角色的速度是飞快的。
有一次出差途中林斌累到眼底出血，不得不提前飞回北京，刘德只能自己一个人把剩下的行程跑完。在捷运的站台上，天色昏暗，刘德一个人孤零零地站在那儿，晕头转向地发现自己买错了票。那一刻，他有些恍惚，自己是谁？在干什么？为什么此时此刻会站在这里
王翔拜访客户时有两个重要的使命，一是介绍自己的技术，二是了解客户对于趋势的判断，从而决定如何调拨自己的资源。
通常来说，第一个旗舰芯片用户叫作阿尔法用户，做高通的阿尔法用户往往意味着价格更贵、工程资源投入更多。王翔知道，大多数厂商出于商业的考虑，不愿意做旗舰芯片的首发。
路上看见谁都像亲人，整个世界都特别美好，是爱心大满贯、大爆棚的感觉，当你的心里有一个特别想全身心倾注的事业时，你感觉浑身有使不完的劲。
很多人在问，为什么小米的管理是如此的扁平？雷军曾经回答过这个问题：“扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的自驱力和自我管理的能力。我们的员工都有想做最好的东西的冲动，公司有这样的产品信仰，管理就变得简单了。”
时间终于来到了2011年8月16日，这一天是小米第一代手机发布的日子。
雷军突然意识到，当张旋龙和求伯君把投票权完全赋予他，承认他可以对所有的决策负责时，这是他金山岁月的一个成人礼。而今天，是他给自己的，作为创业者的一个真正的成人礼。不论结果如何，这是他完全自己设计商业模式、操盘大局的时刻。
在全世界，手机这种产品第一次只通过互联网来销售，这种模式将绕过所有经销商，把中间层的利润让给消费者，这是雷军改变中国制造业的第一次尝试，也是创业者对新模式的亲自践行。
很多在中控台的小米员工顾不上自己正在工作，都流下了眼泪。这一刻，小米人和米粉的心情是一样的，他们把最真诚的热爱，献给了这家无与伦比的魔法公司，献给了这一注定载入史册的时刻。

第四章高歌猛进

专注打磨超过用户预期的产品，用极致的性能和击穿市场的价格赢得用户的信任和口碑。
小米公司分为四大业务线：黎万强带领的电商和营销业务，洪锋负责的MIUI，黄江吉负责的米聊，林斌、周光平、刘德负责的小米手机和硬件供应链。
这也许是雷军创业的最大优势之一，他可以借助大量之前当“天使”时聚集的企业资源，让小米获得无条件的信任和鼎力支持。
为了验证雏形电商运行的可行性，电商团队做了一个“大卖部卖可乐”的活动。在小米公司内部，他们将以一折的价格出售可乐、雪碧、脉动和冰红茶。员工在新建立的小米电商平台页面下单，购买这些售价为0.1元的产品，然后在自己的工位上等待配送。电商团队则在这个过程中充分测试在线支付系统是否可以运行。其中最关键的一个问题是——别算错钱。订单系统和收款系统必须对齐。
互联网思维就是口碑为王，现在的大众主要是以口碑来选择产品，而好的产品就是口碑的发动机。
确保工厂在装配的时候有足够的零件和供应，这件事情比听起来的要复杂得多。这项工作对精度的要求极高，需要对细节把控极严格，常常让人备感压力。供应链管理就是这样一项浩大而复杂的工作。如果出了差错，要么就没有成品交付，要么就被库存压垮。无论哪一种结果都是致命的。
在小米公司的早期，即便在互联网上小米已经拥有粉丝们最真诚的热爱，即便小米的供应商80%都和苹果、三星的供应商重叠，但在冰冷的商业世界里，一些供应商还是只把小米当成一个小生意。颜克胜回忆道：“被看轻是一件很正常的事情。”
当时小米遇到的最大问题并不是设计能力不足，而是整个供应链的支持力度有限。
做出有爱的产品，用户就会回报以爱。用户的爱又会持续激励团队。
挣扎是你在和别人谈话却听不到对方在说什么的状态，因为你一直在挣扎。挣扎是你想结束痛苦时的状态。挣扎就是痛苦。挣扎是你去度假，想放松心情却使心情更差时的状态。挣扎是你周围簇拥着一大群人，你却感到孑然一身、形影相吊时的状态。挣扎是冷酷的。挣扎是违背承诺、粉碎梦想的地狱，是一身冷汗、五内俱焚的感觉。从史蒂夫·乔布斯到马克·扎克伯格，所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎。挣扎是成就伟大的竞技场。挣扎不是失败，但是会导致失败。如果你孱弱不堪，你更容易失败。
在创业初期，雷军就给自己定下了一个目标，这次创业他将和在金山时期不一样，他尽量不进入太多的具体细节，而是聚焦于战略规划、商业模式、核心人才招募、关键技术追踪以及合作伙伴关系等。这是一个创始人应该有的定位。而现在，正是需要他做出决断的时刻。
一家公司不可能在创业初期什么都想要，如果都想要，往往最后什么都得不到。
雷军在2019年的一次私人聊天时曾感叹：“我们真的是赶上了一个好的时代，看上的方向没有一个是小的，上帝一出门，就给我们发了三张好牌。如果是今天，找三个有巨大潜力的方向，很难。”
风险投资的意义在于推动社会进步，可以帮助那些有伟大格局的实践者完成梦想。过去10年，中国互联网公司完成了原始积累，已经成长出许多独角兽公司，而他们作为观察者，意识到新的移动互联网时代已经到来，新生代企业家还会不断涌现，会有更多的人借助资本改变世界。
“顺势而为是我40岁之后的人生感悟，我们的基金要顺着大势走，任何时候我们都要尊重、理解创业者，帮助更多的创业者顺势而为。”雷军说。
落实在投资上，顺为衡量项目的一条原则就是：至少代表未来10~20年的趋势。
当你熟悉了价值对话的商业模式时，你的企业就变成了一辆具有响应性、运转良好的超级跑车。
曾经贴在富士康生产线上的一条标语至今还让时东禹热泪盈眶——“不做中国的iPhone，做世界的小米”。
另一家叫作华为的企业，由余承东接手了其终端业务，之后，他说服创始人任正非改变了放弃手机业务的想法，从运营商白牌厂商，向自有品牌转型。
工程师对今天或者当下可能发生的事情是现实主义的，工业设计师则对明天或者未来可能发生的事情充满想象。
只有民主精神才能让涣散的组织具备爆发力的响应性，和大众的对话替代了以产品为中心的价值主张。
以进军3G手机市场为起点，华为和酷派手机销售收入达到百亿都花了6年时间；京东商城销售额过百亿，同样用了6年；百度达到这个量级则用了10年时间。无论放在哪个维度看，小米都不“正常”。
创建更有意义的企业，并不只是生产差异化的产品，而是改善大众、社区和后代的生活状况。

第五章生态链起航

做品牌要解决的第一个问题就是定位，即让人们知道我是谁。
雷军的办公室陆陆续续开始有传统手机厂商前来拜访学习。而雷军也把小米的方法论和商业模式和盘托出。他认为小米的模式在当时是遥遥领先的，他希望小米模式可以促进整个行业的进步。不过，他后来开玩笑地表示，当时没有意识到，一些品牌的学习能力是如此强大。
在两年多的创业过程当中，雷军始终认为，创始人一定要想方设法弥补自己的短板，而在小米的整个版图中，硬件依然是他个人的最短板。
我们必须要聚焦，否则效率就会降低，要做我们就要找更专业、更优秀的人来做。我们不要做航母，而是要组成行动敏捷的舰队。舰队中的每一艘船，都要有自己的船长。
这似乎再次验证了小米商业模式的神奇效应——极致的工业设计，极高的产品性能，极具杀伤力的价格，用电商解决商业效率的问题。
在这个风云变幻的时代，有一个流行缩写词能够刻画企业家们面临的机遇与动荡——VUCA——四个字母分别代表动荡性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。

第六章手机登顶和隐忧初现

一家公司从平庸到优秀可以依靠天赋与勤奋，而“理想”和“热爱”才是支持公司从优秀走向卓越的精神内核。
小米就像《颠覆性创新》的作者克莱顿·克里斯坦森所说的那样，是从不被注意的角落里开始这一切的。而等到拥有庞大市场的大公司注意到这些创新者时，时机往往已经有些晚了。
后来有人这样评价这场发布会：从专业的角度看，锤子ROM发布会像是一场灾难，不管是会场准备、ROM本身还是现场演示，都显得很业余。尤其有些令人尴尬的是，发布会现场没有Wi-Fi，3G网络也几乎瘫痪，这成了当天晚上最大的败笔之一。因为发布会现场与外界的通信不太通畅，导致各大媒体的图文直播效果都不是很好。
聚会结束后，雷军要去机场，卢伟冰惊讶地发现知名企业家雷军竟然没有助理，也没有司机，就让自己的司机去给雷军送机。
去到别人连梦想都未曾抵达的地方。
第一，硬件以手机为中心进行连接，手机相当于一个超级计算中心。第二，将来屏幕会无处不在，所有屏幕之间可以相互协同，屏幕与屏幕之间可以自由对话，所以他引入王川，切入了智能电视市场。第三，路由器一般都是7×24小时在线，成为家庭中唯一不掉线的硬件设备，所以路由器将承担数据中心的职责。
如果一家公司A业务的成功必须以B业务的成功为前提，那么这本身就大大降低了A业务成功的可能性。
在向雷军汇报合作困境的时候，雷军对此表示理解。他告诉高自光，只要系统和平台体验足够好，对用户有吸引力，能给用户带来价值，大家就会来。如果大的厂商不合作，是否可以从小的企业开始合作，慢慢地形成首批用户群呢？雷军还给高自光指出了一个新的方向——为什么不把这个技术首先用在小米自己投资的生态链企业上呢？
刘德后来说：“之所以不看估值，是因为初期大家的饼其实很小，讨价还价没有意义。从本质上，小米生态链做的是孵化，我们要用小米的资源帮助这些企业做大，并在此过程中完成小米对生态链企业的价值观、产品观、方法论的传导。”
刘德决定用自己研究许久的军事理论来指导生态链产品的研发。生态链的产品，需要实现“精准打击”和“小规模特种兵作战”。这要求生态链企业的产品必须是满足大多数人需要的产品，要是单品爆款并且能够实现海量销售，最后在市场上一击命中。而小米的这些产品经理的职责，就是帮助被投企业进行精准的产品定义。
当你觉得产品还有机会改善的时候，就别着急冲出去，如果太着急出货，冲到了消费者手里，它会消耗你的口碑。
经过几轮洽谈，小米最后以360万美元的天价买下了这个域名，这个举动一时间被外界认为非常“土豪”。雷军最终拍板了这个决定，因为这个域名符合让国际用户可记、好用的核心诉求，而且，它是唯一的选择。
当这些大的线上电商开始在线下布局的时候，就已经对外界放出一定的商业信号——线上市场正在趋于饱和，互联网上的流量红利正在逐渐减少。因此，电商巨头开始在线下寻找新的流量入口。自从出生以来就一路凯歌高唱的小米网，很快就将体会到电商流量见顶的感受。
“所有的人都膨胀了，包括我在内。”雷军后来在复盘时这样评价当时的心态。融资结束一个月之后，雷军忽然意识到，进行这轮估值为450亿美元的融资其实是个巨大的错误。它太像是虚荣心驱使的产物了。它引发了资本对互联网手机的狂热追捧，让热钱盲目地进入了这个领域。与此同时，它也把小米带到了一个众人瞩目同时也人人眼热的位置。而小米其实又没有融到足够和那些对手无限制对抗的资金。雷军事后复盘，如果当时小米接受来自软银和其他投资者的共计70亿美元的注资，它将有机会通过“不讲理”的战略亏损，招募到更多顶尖行业人才，在几年之内结束激烈的行业竞争。

第七章低谷到来，危机初现

如果说这个错误能给将来的创业者带来一些警示的话，那就是——要在市场都看好你时保持最大程度的冷静。要么克制虚荣，不融资，保持足够的低调，用速度解决问题；要么融到花不完的钱，不怕股份摊薄，可以像美团和滴滴那样，在市场上借助资本的优势进行绝杀。
但此后，小米的官方传播太过强调性价比，再加上行业竞争中接连不断的舆论攻击，让“性价比”这种颇具理想主义的商业理念渐渐被误导成“低价”，这是小米当时在品牌形象上感到十分痛苦并亟待破局的一件事情。
这也是很多创业者在创业征程中会遇到的局面。很多时候，创始人不仅仅要处理业务问题，还需要处理更为复杂的关于人的问题。企业家要面对真实的人性，面对剧烈的情感动荡，面对牵一发而动全身的局面，面对人和人在利益面前不同的表现，他们还要在夜深人静时面对自己，面对自己的孤独和胆怯，面对那些在重大决策面前的犹豫和摇摆，经历那种在处理复杂而棘手的问题时异常痛苦的过程。
雷军表示，他最终开始理解高通这样的大公司，也理解了所有的全球化公司，“他们其实都是用财务和法务在对公司进行管理”。
必须要等到整个事件结束之后再做考虑，他绝不会在这个关键而特殊的时刻选择离开。
当企业的经营不再主要依赖国内市场时，这就意味着中国的发展进入了高级阶段——向世界输出它的企业。
在走向跨国经营的过程中，中国的企业家可能依然是个初学者。但是，他们具有很强的探索能力、适应能力和相当高的风险承受能力，这些都将帮助他们不断提升国际影响力，中国企业在全球市场上的成长，意味着中国正在成为超级大国，这个转变阶段已经到来。
在那段时间，她充分感受到，做零售就是一个充满魔鬼般细节的工作。
生态链部门依然按照三大圈层的逻辑进行着布局。第一圈层投资手机周边，比如小米移动电源、耳机；第二圈层投资智能硬件和智能家居产品，比如智能空气净化器、空调、智能电饭煲；第三圈层投资生活耗材，比如毛巾、牙刷等基础生活用品。
小米生态链企业的“竹林效应”开始显现。在小米生态链的理论中，小米认为，独角兽企业就像是一棵孤立的竹子，如果没有生长在竹林里，就没有强大而发达的根系，就不能进行新陈代谢，很容易大起大落。而现在，生态链企业逐渐形成了一个生态系统，他们的根系交织在一起，一边不断向外延伸，一边为竹笋的快速成长提供肥沃的土壤。
面试赵彩霞时，刘德问了她一个问题：“在诺基亚你看不看每颗料的成本？”赵彩霞回答：“我不光看，还要看它每个月以及每个季度的成本变化，我还要关心汇率，哪怕是成本发生几美分的变化，我都要找出原因来。”因为这样的回答，刘德邀请赵彩霞立刻到小米公司工作，她的职责是：帮助小米生态链企业建立成本考核机制。
一个渠道内公开的秘密是，有的友商甚至把线下渠道商集中起来，让他们从电商平台上规模下单。
创业的本质是什么，就是要做我们觉得酷的产品，就是要享受这个过程，无论有多少困难，无论有多少问题，小米都要享受这个过程，所以2016年我们的战略是——开心就好。只有开心，才能有激情动力，只有开心了才有创造的灵感，小米的每一个同事开心了，用户才能开心。
互联网服务将给公司带来收入，这既能解决研发投入的问题，还可以解决把高品质的产品卖便宜的矛盾，同时也可以吸引更多优秀的人才加入小米，让公司变得更有价值。
如果一家公司的产品全部是为今天的市场准备的，其实并不容易做出特别酷的产品，这是因为，今天的产品总是要受限于当今的成熟技术，也要考量成本。而对于一家技术公司来说，一个预研部门可以为未来的技术突破做准备，这是一家公司有技术远见的表现。在研究新技术的过程中，不应该有预算和时间的限制。
周受资是世界级的投资家，年轻、聪明，而且有一种对世界复仇一般的勤奋。

第八章狂风暴雨中的一年

另外，这一年还出现了一个有趣的现象，那就是用户流量正在逐渐去中心化。85后和90后的用户正在分成圈层。比如哔哩哔哩的用户，在微博上并不活跃。私有关系流量、娱乐性流量变化正在悄然发生。对于小米来说，这些都是需要学习的崭新课题。
有人说，世上所有的坚持，都是因为热爱，我想说，坚持曾经的坚持，更是真爱。
三星公司决定不再给小米供应屏幕。而雷军经过仔细调查才知道，原因不是天灾，而是人祸。在一次和供应商的交流会上，因为供货和成本问题，供应链某个负责人对三星高管出言不逊，从而导致了巨大的冲突。自此之后，三星和小米就屏幕的合作就终止了。这是小米成立以来遭遇的最大的供应链危机，小米Note 2因此整整延迟了近一年的时间。
《创业维艰》的作者本·霍洛维茨曾经感受过那种孤独，他说：“任何借口都无济于事。我绝不会说出‘这都怪经济形势太恶劣了’‘都怪我得到的建议不中用’‘都怪形势变化太快了’这样的借口。我所面临的唯一选择是，要么生存，要么彻底毁灭。大多数事情都可以假手于人，大多数管理者都有权在自己的专业领域做出决定。但是，最基本的问题是公司如何生存下去，这个问题是留给我一个人的，也只有我才能回答这个问题。”
如果早期对团队贡献巨大的创始人，此时已经不适合整个机体了，怎么办？
手机产业最终被证明是一个十项全能的产业。在日益残酷的竞争环境当中，技术预研、技术选型、ID设计、供应链管理、资源调配、市场营销，哪一个也不能缺失，哪一环节的能力都不能弱。供应链、交付、销售体系必须像三个齿轮一样紧密咬合，联动向前，才能保证公司的健康运转。
他带来的摩托罗拉时代累积的经验、精英团队以及团队之间固有的默契，给小米前5年的辉煌打下了坚实的基础。而在现在的乱局当中，必须有人看清楚目前的局势，将优秀的东西薪火相传，将故步自封的东西打破。艰难的人事调整，是一个企业发展中的必修课，而小米终于完成了这一课，从这一刻开始，它从一个创业公司成长为一家更为成熟的公司。
硬件负责人将担任小米的首席科学家，今后不再负责手机部的管理工作，而正式的全员通知邮件会在两天后发出。
耐克创始人菲尔·奈特（Phil Knight）在其自传《鞋狗》里写道：“智慧是无形的资产，资产都是一样的，是充分的理由值得为之冒险。创业就是唯一让生活中的其他风险——婚姻、财富、地位，变得更有可能的事情。但是我希望在我失败的时候，如果我失败的话，我可以迅速终结败局，这样就有足够的时间来整理来之不易的经验教训。我不会经常设定目标，但是这个目标每天都盘旋在我的脑海里，直到成为我内心的颂歌——迅速结束败局。”
自从接手手机部以来，他从8个部门的负责人开始，陆续和手机部门的200名同事进行了一对一的谈话。他要做的事情是，第一，快速了解一个人在本部门内的工作职责，并和他快速增进了解。第二，通过谈话梳理出公司现在面临的最大困难和需要解决的问题，然后有针对性地制定解决方案。第三，让团队民主投票选举出每个部门最有能力的业务负责人，由公司决定新的人事任命，具体方法是，在和每个团队成员谈话的时候，让其列出团队里最优秀的三个人。
总体的思路是，小米要对标市场上最优秀的公司，按照研发的功能来重新分组，理顺整个手机部的内部结构，把原有的项目组结构调整成产品、研发、供应链和质量四大模块。
在业务调整这样的特殊时期，当你的中间层不够强大时，直接沟通是最有效的方法，它可以保证中间的信息不会传递有误。
这几乎显示了一个公司的常态——日常运营既不光鲜也不酷炫，只有日积月累的细节和耐心。
暴风雨过后，总有东西需要清理，例如老树被摧毁了，脆弱的建筑崩塌了，有些过热的地方开始冒烟。然而，就如同经过暴风雨一样，哀伤之余，我们四周的空气开始再度清新起来，我们会感觉到呼吸比以前顺畅，甚至拥有了一眼望向天际的能力。
“凡是小米过去已经下过的订单，我们都认为它的存在有其合理性，但是从明天开始，就是新的一天了。”
对于产品的材料来说，并不是最昂贵的就是最好的，也不是用低价购买廉价的材料就是节省成本。其实，成本多是一种设计的结果，是一种最优的方案选择。
对于自己亲自管理了一段时间供应链工作，雷军后来感到庆幸，他说：“如果一个创始人自己都搞不清楚核心业务的基本规律，怎么可能指望其他的人比你还清楚呢？”
供应链就是这样一个既需要雄才大略，又需要体察人际感情的工作，对人的综合素质要求极高，而且供应链不是一个单独存在的环节，它和公司整体的认知有关。
张峰曾经做过这样一个比喻：其实供应链的管理不是什么原创性的工作，它更像是一个公司的厨师。“一个公司特别棒，肯定不是因为它的厨师特别好，但是一个好的公司需要好的厨师，让大家机体健康，精神愉悦。你总不能搞一次食物中毒，让整个公司瘫痪吧。”
在很多次公开场合的分享中，雷军都表达过对这家企业的尊敬——开市客所有的商品定价只有1%~14%的毛利，如果任何商品的定价毛利超过14%，就必须经过CEO的批准，还要再经过董事会的同意。总体而言，开市客是一家以低毛率和高效率为信仰的公司，它赢得了消费者的终极尊重。这也是雷军创立小米的初心。
利小量大利不小，利大量小利不大。
在苹果三里屯店外，林斌和张剑慧会坐在附近的小广场上数每个时段的客流量，然后记录下来。他们会留意这个店面是中午顾客多，还是晚上顾客多，是男士多还是女士多，年龄层大概怎么分布。他们会在店门口驻足一会儿，看看消费者是喜欢先向左转，还是先向右转，苹果店对顾客走路的动线是怎么设计安排的。张剑慧还会到二楼看看预约区的人数多不多，预约区又是怎么进行日常运营的。如果客人没有预约临时来店，苹果店又会怎么处理？她有时候也会亲自去苹果的官网上预约几节体验课，感受一下苹果店内的人员是怎么进行培训的，同时也会看看现场的产品，比如iPad的界面是怎么设计露出的。
另外，雷军从一个标题、一个图片这样的细节开始指导，让小米网的员工反复体会，首焦图片到底用哪种素材和哪类图片才能提高点击率和转化率。雷军特别指出，京东和天猫都是昂贵的资源，在其上投放的图片要经过反复验证，这一点特别重要。
小米来自生态链和IoT的收入，已经达到100亿元。可以说，小米用两三年的时间，为整个小米生态链建立了一条稳固的护城河。
形势越不利，迈克就越坚强，他堪称是一位终极战士。
既要有坚韧不拔的耐力、追求成功的野心，同时也要能坦然面对注定有人会失败、终将有人退出赛场的现实。

第九章逆转向上

工程师除了勤奋之外，更需要勇气，他们就像欧洲的航海家一样，在技术的大航海时代，探索着属于自己的新大陆。他们克服恐惧，把自己交给时间和未知，让自己成为茫茫大海里的先行者，成为这个时代的麦哲伦和哥伦布。
创新、质量和交付成为小米手机业务的三个重要核心。
产品质量不好会给一家公司带来灾难性后果，行业内的人都已经眼见为实。其中一个典型的案例就是三星Note 7的爆炸事件。
解决质量问题，一定是长期的、系统性的，而且注定在短期内会让人感到痛苦，但是小米必须走出这一步。
其实，一家创业公司，往往都要经历这样的过程，一开始勇往直前、激情四射、感性至上，随后就会出现一段规模扩大之后的疲惫期，在这个时期，许多问题会暴露出来，整个组织都需要恢复。而一段关系、一个组织，往往经过一段沉潜的修复之后，就会爆发出那种一往无前的态势。
做新零售的细节特别繁杂，你不仅需要懂供应链，懂信息化，懂线下市场，也要懂电商。
而小米之家最终证明了一件事情：当线上线下成本趋同时，线下店也是流量生意。
一家零售店的情感，应该永远大于功能和形式，而一个好的零售设计应该激发非理性的品牌忠诚。
所谓创新，多半是被逼出来的。
整个团队忽然意识到，在最困难的情况之下，几乎是对手逼迫着小米提前完成了自己的革命理想。在最低谷的时刻，小米完成了一次涅槃重生。
全面直供”成为小米渠道创新的一枚标签，它带来的是线下零售系统最“胆大妄为”的一次效率革命。
消费升级，就是指人们的消费需求指向更高的品质、更好的设计、更完善的体验、更强的功能。在小米公司看来，消费升级不是东西越卖越贵，而是同样的价钱，消费者能买到的东西越来越好。
成为乔布斯》里有一句话：公司的每个角落里都充满了可能性，史蒂夫最重要的任务是甄别这些业务的可能性，分析如何才能利用这些可能性打造全新的产品。对于雷军来说，或者对于任何公司的创始人来说，甄别这些业务的可能性都是一个非常重要的本领。
一个伟大的公司不应该只盯着销售额、销量和利润，而是应该聚焦于产品，只有做出最棒的产品，才能得到用户的喜爱和拥护。

第十章一波三折的上市之旅

雷军对小米势能的回归，发出了这样的感叹：世界上没有任何一家手机公司销量下滑之后还能成功逆转，除了小米。
在“AB股”这种结构中，B类股一般由管理层持有，管理层普遍为创始股东及其团队，A类股一般为外围股东持有，此类股东看好公司前景，因此甘愿牺牲一定的表决权作为入股筹码。
雷军在会上阐述，小米奉行的策略是薄利多销，除了硬件利润，还会依靠内容和互联网服务赢利。划定5%的综合净利润率红线，不会制约小米的发展，同时也是小米鞭策自我、遏制贪婪的一种手段。
优秀的公司赚的是利润，卓越的公司赢的是人心。
最美好的时刻总是宿命一般隐藏着危机，这让很多人即使在最顺利的时刻都保持着最虔诚的敬畏。
就像斯蒂芬·茨威格在《昨日的世界》里说的那样：“不管怎么说，每一个影子毕竟还是光明的产儿，而且只有经历过光明和黑暗、和平和战争、兴盛和衰败的人，才算真正生活过。”
具备企业家精神的投资人，要相信公司的长期价值，因为公司的短期波动常常带来巨大的噪声，但不会影响长期价值的创造。投资人要和创业者建立高度互信的伙伴关系，用成熟的心态面对公司接踵而至的坏消息。当公司进入负面循环的时候，不因为短期噪声和压力对创业者形成放大的压力。
企业家带领人们去做的事情并不总是可以用金钱来计算，正如（斯坦福大学教授）阿德·马卜贡杰所说的那样：“你只有感动了他们，才能领导他们。企业家是一个讲故事的人，他帮助人们为了信念冒险。”“如果你去询问硅谷或者其他类似地方的初创团队的成员，问他们为什么选择了现在的工作，你会发现，驱使他们行为的，是超理性动机。”
所有的事情都是阶段性正确的，就像经济学家凯恩斯那句著名的话：当事实改变之后，我的想法也随之改变。
互联网公司是有生命力的公司，这种生命力是靠年轻人去支撑的，人到一定年龄之后，很难再去冒险做一些事情。

第十一章新时代，新征程

你知道创业公司的最大好处是什么吗？是什么？就是让你体验两种情绪：欢乐和恐惧。我发现睡眠不足会令这两种情绪更加强烈。
在小米的历史上，为了一个人而直接收购一家公司的事情，已经发生过三次了。第一次是收购多看阅读，王川成为小米公司的联合创始人；第二次是收购瓦力科技，尚进成为小米互娱的总经理；第三次是收购RIGO Design工作室，朱印成为MIUI和手机工业设计部的负责人。总体来说，这代表了雷军对于人才的一种思路——如果看中了，就不惜一切代价。那晚之后，小米负责了诚壹科技所有的解散事宜，这相当于一次变相收购，而卢伟冰也正式加盟小米。
经过一系列战略思考，小米创始人一致认为，小米和Redmi品牌进行拆分已经到了刻不容缓的时候。这样做的总体思路就是让Redmi继续承担极致性价比的使命，直接对标那些像素级模仿小米、以性价比为目标的品牌。而小米则再次创业，摆脱价格的束缚，走极致体验和探索黑科技的道路。表面上，新创的品牌是Redmi，但在内在逻辑里，获得新生的则是小米。
卢伟冰自己的话来说，他是一个在技术、产品、供应链、销售、市场这五个环节都亲自挽起裤腿干过的人，并且摔过很多跟头，如果一个品牌操盘手之前没有这样的摸爬滚打并且交过10亿元以上的学费，是不可能真正了解这个市场的复杂度的。
卢伟冰的操盘策略中最重要的一条原则就是——下游之战要在上游解决。他认为，手机的上游才是一场“人们看不到的战争”，也是手机竞争的主战场，因此在手机做完之前，就要取得战争的胜利。
小米是一家简单的公司，这种简单让我比较喜欢。以前的公司太复杂了，复杂到作为二股东二老板有很多事情都无法解决。而小米的商业模式是超前的。在几年的拼杀过程中，你可以知道它有非常强劲的东西，也有相当薄弱的环节。现在把薄弱的环节补齐，很多价值很快就被放大出来。目前的我，特别享受这个工作。
在公司价值被严重低估的情况下，小米的未来没有捷径，技术立业，苦练内功，是小米唯一的出路
在屏幕领域，中国出现了以京东方、维信诺、深圳天马、华星光电为代表的四大天王企业，而在相机模组方面，本土的欧菲光、舜宇也已经全面崛起。
长江产业基金成立后，雷军选定了四大核心领域进行投资，分别是先进制造、智能制造、工业机器人和无人工厂。其中又细分出显示、触控、摄像、材料、基带、电源管理、MCU、集成电路等赛道。
我们不是任何形式的投机主义者，只是命运更青睐有准备的人，仅此而已。
就在两个月前的2019年7月23日，《财富》杂志发布了当年全球500强公司的榜单，小米公司首次进入这个榜单并且创造了一项纪录——从开始创业到成为榜单中的一分子，小米只用了9年的时间，成为历史上最年轻的全球500强。
从2014年开始，在小米的AIoT的蓝图中，形成了“1+4+X”的品类战略，1指传统控制中心智能手机，4指电视、智能音箱、笔记本电脑和路由器，X则是小米海量的IoT产品。
未来的竞争优势取决于公平性，而不是不公平性，有弹性的企业不会用不公正的手段和策略来保护昔日的商业模式、产品和服务，而是尽可能高地将自己暴露于自由、公正的交易环境，从而创造出厚价值。这样的企业明白，不公正、反竞争手段的代价就是无法产生飞跃式的发展，因此企业会持续选择公正而非暴力的手段，选择哲学而非竞争战略。
雷军曾经这样表达自己这一代的成长历程：“我们从小接受的是集体主义教育，但是转过头，满眼看见的都是自我。”在成长的过程中，内部世界和外部世界的强烈冲撞一直是一个主旋律，而个性的表达则一直裹挟在对秩序和服从的外部要求下，雷军一直在寻找安放自我的方式。
而最关键的一点是，当一个财富早已自由的人开始创业时，他可以真正放下对赚钱和利润的执念，把克制贪婪的理念融会贯通在自己的创业过程中，这让企业家可以大胆放手去追寻商业的本质。
这是一个关于中国崛起的故事。这是一个在风投系统逐渐成熟、移动互联网全面崛起、产业正在像素级追赶以及消费升级时代来临之时，一个国家和一个时代如何综合成就创新者的故事
正如耐克创始人菲尔·奈特所说的那样：“当你创造了某项事物，当你改进了某项东西，当你传递了某种思想，当你为陌生人的生活增添了一些新事物或服务，让他们更加开心、健康、安全和满意，当你干净利落地按照理所应当的方式解决上述问题，你就会更多地参与到宏观的人类大舞台上。”

后记迈向下一个10年

反脆弱是一个超越复原力和强韧性的概念。复原力只是事物抵御冲击并在受到重创后复原的能力，而反脆弱性则进一步超越了复原力，让事物在压力下逆势增长，蒸蒸日上。
在《反脆弱》这本书里，作者塔勒布说：“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。对随机性、不确定性和混沌也是一样，你要利用它们，而不是躲避它们，你要成为火，渴望得到风的吹拂。”
如果意外总会发生，那么，我们唯一希望能够实现的一个最终的理想，就是——学会如何爱上风。

一往无前

推荐序 凡是过往，皆为序章 ——小米10年再出发

前言 小米10年，生而逢时

第一章 雷军的重新出发

第二章 为发烧而生

第三章 新物种诞生

第四章 高歌猛进

第五章 生态链起航

第六章 手机登顶和隐忧初现

第七章 低谷到来，危机初现

第八章 狂风暴雨中的一年

第九章 逆转向上

第十章 一波三折的上市之旅

第十一章 新时代，新征程

后记 迈向下一个10年

推荐序凡是过往，皆为序章 ——小米10年再出发

前言小米10年，生而逢时

第一章雷军的重新出发

第二章为发烧而生

第三章新物种诞生

第四章高歌猛进

第五章生态链起航

第六章手机登顶和隐忧初现

第七章低谷到来，危机初现

第八章狂风暴雨中的一年

第九章逆转向上

第十章一波三折的上市之旅

第十一章新时代，新征程

后记迈向下一个10年