善战者说：孙子兵法与取胜法则十二讲

宫玉振

文前

• 军事的竞争，是变动中的对抗性博弈。跟包括商业在内的其他所有博弈相比，这是最艰难的博弈，也是最厉害的博弈。

推荐序一 用兵法的智慧来观照企业的经营

• 决策的预见性，谋划的宏观性，信息的盖然性，投入的风险性，实施的灵活性，管理的法规性，以功利为目的的竞争性，以小的代价换取最大胜利的价值观念
• 善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势

推荐序 搭建自己的战略思维系统

• 孙子用道、天、地、将、法五个维度以及由此延伸出的七个问题——主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明——来构建取胜之道的模型，对于企业的成败兴衰，可说是极为全面而精准的概括。
• 井蛙不可语于海者，拘于虚也；夏虫不可语于冰者，笃于时也”

推荐序三 理清迷思，找到新的繁荣之道

• 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城

前言

• 今天要研究儒家思想，你要回去读《论语》；要研究道家思想，你要回去读《道德经》；要研究中国哲学，你要回去读《易经》；要研究中国人的战略思想，你就要回去读《孙子兵法》。
• 《孙子兵法》讲的是战略，是用兵的大“道”；而《三十六计》讲的是谋略，是兵法中的小“术”。
• 通俗的就是大众的。通俗的东西总是更容易普及和传播。
• 苏东坡有一句诗：“旧书不厌百回读，熟读深思子自知。”
• 竞争与战争比起来，当然算得上温情脉脉，但对于失败者来说，结果却同样残酷无情。
• 什么是战略？战略首先是一种思考方法。它是为了达成一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。它的目的就是，通过系统的思考，来对你影响未来的选择进行取舍，并以此指导你的决策。
• 这种思维的关键是：你有资源、有实力、有优势，但是我要想办法让你发挥不出来。你的优势发挥不出来，我的优势充分发挥出来，我就可以打败你。
• 第一，最好是不用打就能赢。第二，如果非要打怎么办？要用智慧去打。要敢打，更要会打。要巧妙地打，要动脑子去打，要用战略去打。要用最小的成本，取得最大的胜利。
• 战争取胜的一条法则是，不要先想着赢，要先保证自己不输，然后再寻找战胜对手的机会。
• 讲，我是分开讲；用，你却要综合用。
• 好的兵法，提供的从来不是现成的行动指南，更不是唬人的谈资和包装，而是在总结经验的基础上，提供思维的启迪，包括对现象的洞察力和对事务的判断力。
• 不以法为守，而以法为用。常能缘法而生法，与夫离法而合法”
• 当你把孙子的理念和原则掰开了、揉碎了、消化了、吸收了，它的精髓已经进入了你的血液，你已经形成了战略思维和战略意识，你已经达到了儒家讲的随心所欲而不逾矩，佛家讲的离相无念、不住于相的境界，你也就可以像庄子说的那样得鱼忘筌、得意忘言了。

第一讲 五事：管理的五大要素

• 战争理论的第一个问题是：到底是什么因素决定了战争的最终胜负？孙子的回答是“五事”，即“道”“天”“地”“将”“法”。这也是战略管理的五大要素。

道者，令民与上同意也

• 道、天、地、将、法，就是决定战争胜负的五大关键战略要素。
• 这也是组织在发展中经常会遇到的挑战：当组织在迅速扩张的时候，核心价值往往就会被稀释。
• 共产党的真正优势是政治的优势。在国共博弈的过程中，这种政治的优势一步步转化成了军事上的优势。这就是双方力量消长的关键因素。

长期的成功一定是价值观的成功

• 冯仑曾经说，一个公司必须经过三次转变，才称得上是成功的公司：第一，由做项目转变为做公司；第二，由做现在的公司转变为做未来的公司；第三，由做对股东而言有价值的公司转变为做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的公司。
• 幸福感由三项要素构成：快乐、投入和意义。三项要素之中，快乐带来的幸福感最为短暂。
• 好的愿景和价值观，一定是从组织成员最深层次的需求出发，自下到上地提炼出来，而不是简单地从上到下灌输给组织成员。

时来天地皆同力，运去英雄不自由

• 时势是决定战略成败的最大变量。比关注对手更重要的，是关注时代的大势。
• 彼得·德鲁克曾经说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”
• 巅峰的下面，总是隐藏着危险的山谷。
• 大势与风口带来的成功总是不可靠的。管理者所能做的，就是永远对大势保持敬畏之心。

战场的选择是指挥艺术的核心

• 战争中取胜的一条原则是，只在能够充分发挥自己优势的战场作战，同时逼对手在其优势无法发挥出来的战场作战。
• 林彪表面是在那里看地图，其实是在精细地分析地形的利弊、分析双方的态势、构思作战的计划，从作战室走出来以后张口就是命令，仗打起来以后再也不看地图了。战场的地形和双方的兵力分布早就鲜活地印在了他的大脑之中，仗打起来再看地图，早就已经来不及了。
• 对于将军来说，地形就是战场；对于企业家来说，地形就是市场。
• 史玉柱说：“自从‘三大战役’失败后，我就养成一个习惯，谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”

分析地形的四个维度

• 孙子说：“地者，远近、险易、广狭、死生也。”这就是分析“地”的四个维度。
• 无论是战争还是企业管理，清晰地识别出组织的能力边界，将战略目标限制在可控范围之内，把握好资源与战略野心之间的动态平衡，对人性中天然存在的乐观与贪婪保持警惕与节制，防止因为扩张过度而导致的战略失衡——这样的忠告对于任何时代、任何环境的组织和个人，都不会过时。
• 资源总是有限的。具有战略头脑的人，能从全局出发，一眼看到战场上的关节点，然后果断地把资源投到这样的关节点上，往往因此就可以一下子打开局面，掌握主动。
• 你可以选择相对狭窄的细分市场和业务，选择对手的规模和资源优势无法发挥出来的市场，作为你的战场，从而发挥你的优势，避开你的劣势。
• 对于企业来说，死地就是具有风险与充满陷阱的市场，一旦进去很可能血本无归的市场，或者是那些狭小、增长缓慢、天花板效应极其明显的市场；生地就是那些有极好利润空间、有增长潜力和成长空间、可以实现指数级扩张的市场。
• 决策者能做的，就是要对于机会和利益背后的风险，始终保持清醒。

将者，智、信、仁、勇、严也

• 关于“五德”，梅尧臣有一个经典的解释：“智能发谋，信能赏罚，仁能附众，勇能果断，严能立威。”
• “勇能果断。”勇，就是我们今天所讲的决断力。关键时刻敢出手、敢拍板、敢承担责任，甚至敢于冒风险。
• 所以克劳塞维茨说，在战争中好的将帅一定要具备两种特质：“一是在这种茫茫的黑暗中仍能发出内心的微光以照亮真理的智力；二是敢于跟随这种微光前进的勇气。前者在法语中被形象地称为眼力，后者就是果断。”
• 恩威并用，刚柔兼济。二者缺一不可。
• “非智不可以料敌应机，非信不可以训人率下，非仁不可以附众抚士，非勇不可以决谋合战，非严不可以服强齐众。全此五才，将之体也。”

兵以治为胜

• 法就是我们所说的组织结构、人事制度、后勤财务，就是系统性的管理能力。
• 管理上一个很有意思的现象是：新手重打仗，老手重组织。
• 伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理层面上。

五事：第一个战略管理模型

• 什么是“道”？企业的愿景。什么是“天”？企业所处的大势。什么是“地”？企业所处的行业与市场。[插图]图1-1 五事：第一个战略管理模型什么是“将”？企业家和核心管理团队。什么是“法”？企业的法规、制度、流程，也就是企业的组织与管理。
• 所以当代中国的企业，一定要经历从以机会为核心到以组织为核心，再到以价值观为核心的管理理念的转变。好的企业，一定是时代的推动、卓越的领导、组织的进步、价值观的胜利等要素的复合体。

第二讲 七计：比较的七个维度

• “主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”

主孰有道，将孰有能

• 相对于对手的优势，才是真正的优势。
• 领导者的眼光、境界与高度，往往是决定组织命运的关键因素。
• 选择决定命运，眼光决定选择，层次决定眼光，追求决定层次。

天地孰得，法令孰行

• 中国是个人情社会，也是个权力社会。权力和人情从来都是组织“令出必行”的最大挑战与障碍。

兵众孰强

• 兵，在这里指的是兵器；众，在这里指的是装备。“兵众孰强”，就是谁的武器装备更加精良。

士卒孰练

• 他由此得出结论：“用兵之法，教戒为先。”用兵的高手，一定是训练先行。
• 练兵千日，用兵一时。人们很容易被用兵过程中那些高超的谋略艺术吸引，却忘记了枯燥乏味的练兵才是持续胜利的真正基石。
• 罗马军队的训练有三个重点：体能和耐力、武器的使用、纪律与荣誉。
• 昔日再强大的军队，一旦忽略和放松了训练，会迅速变得徒有其表，并注定会遭到无情的惩罚，付出惨重的代价。

赏罚孰明

• 诸葛亮在《便宜十六策》中曾说：“赏以兴功，罚以禁奸。赏不可不平，罚不可不均。赏赐知其所施，则勇士知其所死。刑罚知其所加，则邪恶知其所畏。故赏不可虚施，罚不可妄加。赏虚施则劳臣怨，罚妄加则直士恨。”

第三讲 全胜：竞争的四个层面

• 战争的最高境界是超越战争，竞争的最高境界是超越竞争。

围棋与象棋的区别

• 关于取胜，孙子有这样一段经典的论述：“凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。”
• 理性的竞争，是为了给自己的企业创造一种更有利于长远发展的良好环境。
• 看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。超越战争去思考战争，才是政治家。
• 战术层面的一时胜利，恰恰导致战略层面的全盘皆输。
• 雷军说，不要用战术上的勤奋，来掩盖你战略上的懒惰。
• 不解决战略层面的根本问题，把大量的时间花在战术与执行上，最终只会让你更有效地去做错的事情。

上兵伐谋

• 俾斯麦的伟大，在于他永远是跳出战争看战争、跳出胜利看胜利。
• “全胜”的核心，就是要跳出那种简单的对抗式的竞争思维，跳出战争看战争，跳出竞争看竞争。要用高明的手段，把直接的对抗变成间接的对抗，甚至把对抗转化成非对抗乃至合作。
• 战略就像下棋一样，一颗棋子只有在全局中你才会明白它的价值，或者说，把它的价值最大化。没有经过战略思考的棋子，注定只能是一堆散乱无序的废子。
• 如果你有伟大的战略，你的胜利真的需要那么多的战役吗？

学会战略性思考

• 竞争的特点是：如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分；如果你没有自己的计划，你就会成为对方计划的一部分。

其次伐交

• “交”就是外交，“伐交”就是战略联盟，就是我们今天讲的整合资源。
• 好的企业从来不单打独斗。好的企业总是积极地通过利益分享、战略联盟、资源整合的方式，去主动引导和塑造有利于自己的行业生态与竞争格局，并限制竞争对手的空间与选择。强者与强者的联合尤其会改变行业的竞争态势，主导行业的竞争格局，引导行业的发展方向。
• 利用对手的对手来牵制对手，是有战略眼光的“伐交”者所惯用的套路。
• 对于许多企业来说，“伐交”还有一个目的，就是可以将潜在的竞争对手纳入自己的麾下，从而减轻未来对抗的威胁，并有助于防止合作伙伴的资源为竞争对手所用。
• “伐交”并不是强者的专利，实际上，越是弱者，越应该充分利用“伐交”的手段，来跳出恶性竞争的困境。

网景和索尼为什么失败

• 我们前面提到过“网络效应”的概念。采用一种格式的企业越多，就会有更多的企业采取这种格式。
• 用华为的话来说：“商业生态环境建设，本质上是供应商、合作者和客户之间如何分配利益的问题。不舍得拿出地盘来的人不是战略家。以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。”

其次伐兵

• 什么是“伐兵”？“伐兵”不是简单的硬碰硬，不是简单的实力对抗和资源消耗。它强调的是要打就要巧妙地去打，要用智慧去打，要动脑子去打，要发挥自身优势去打，要用最小的成本，去取得最大的收益。
• 毛泽东说，打仗其实非常简单，就是8个字：你打你的，我打我的。
• 孙子说：“敌虽众，可使无斗。”高明的伐兵，可以使对手的优势完全没有办法发挥出来。
• 克雷平·涅维奇也说，战略最难的部分，是辨识、开发和利用自身相对于对手所具有的优势。
• 所谓的“其次伐兵”，就是在对抗不可避免的情况下，通过谋略的运用、战场的选择、时机的把握等，寻找对自己最有利的态势，使对手没有能力组织起有效的反应。

攻城之法，为不得已

• 什么是商战中的攻城？就是在对方已经具备了强大的优势，建立了强大的壁垒，具有了牢固的市场地位，不管是成本、规模、技术、专利，还是品牌、渠道、声望、客户忠诚度。挑战者以为简单地依靠资源的消耗，或者更强烈的投资欲望，采取不惜代价、狂轰滥炸的方式，就可以强行打开市场，击败对手，这就是商战中的“攻城”。
• 资源永远是有限的。立足于通过消耗资源来压倒对手的胜利，本质上是没有战略可言的竞争，是一种破坏性而不是创造性的打法，只能是竞争的最低形态。

竞争战略的金字塔

• 伐谋、伐交、伐兵、攻城，构成了竞争战略的四个层面。下面图3-1，我把它叫作“竞争战略的金字塔”。
• 优秀的组织，不能忽视任何一个层面的能力，既要有深谋远虑的运筹能力、纵横捭阖的资源整合能力、风举雷动的机动能力，也要有在关键时刻的攻坚能力。

先为不可胜：先保证自己不输

• 昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知而不可为。不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上。故能自保而全胜也。”
• 先把自身的事情做好，先保证自己的决策可靠稳妥，保证少犯战略性的错误，从而先保证自己不输，先立于不败之地，这是在动荡复杂的环境中你唯一可以先把握住的东西。这就叫“先胜”。

以待敌之可胜：再把握赢的机会

• 要想在竞争中取胜，两个要素很关键：一是自身的实力，二是出手的机会。二者缺一不可。
• 导致竞争者和企业不断犯错误的一个重要因素，是人性的弱点。人往往会高估自己的能力，企业往往会高估自己对市场的控制，尤其是那些自以为成功的企业。
• 商场上有一个基本的规律：大的公司只要不犯战略性的错误，就不会轻易失去市场的主导地位。对于挑战者来说，在对手无懈可击的情况下盲目进攻，往往只能是以卵击石，最后以失败而告终。
• 所以竞争的一个重要法则是：首先自己不要犯重大的战略性错误，同时要等待对手犯错误的机会，并巧妙地制造对手犯错误的机会。一旦这样的机会出现，就要迅速抓住机会，以绝对优势发动凌厉的攻势，全力以赴，打开局面。静如处子，动如脱兔。

战略性的机会需要有足够的定力

• 没有机会就耐心防守，一有机会就果断出手。这是高手的取胜法则。
• 持重待机、持重待机，只有持重，才能待机。
• 《大学》讲：“定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”

不打无把握之仗

• 所以孙子说：“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”打胜仗的军队，总是先获得胜利的地位，有取胜的条件，才会出手。打败仗的军队，总是冲上去就打，企图在战斗的过程中找机会来侥幸取胜。

冒有胜算的风险

• 战争中的胜算，永远是在四成到七成之间。七成以上把握的仗你甭奢望，四成以下的仗你不能打。
• 胆大包天，心细如发。决策时要胆大，计算时要精准。

善战者，求之于势，不责于人

• 一个人要做成一件事情，并不单纯取决于你自身的资源与实力。你要做的是顺势而为，从千仞之山上推下万钧之石。
• “兵得其势，则怯者勇；失其势，则勇者怯。”
• 从本质上来说，“势”就是外在的，不以人的意志为转移的战略趋势，也就是如今人们天天讲的风口、大潮。
• 很多时候我们认为是执行力问题、团队的问题，本质上其实是战略的问题。我们往往把战略的问题当成执行的问题，甩锅给下属，甩锅给团队，这不是好主意。
• 李靖还把“势”具体分为“三势”：因势、地势和气势。
• 从战略上来说，最重要的是“时势”，也就是时代的大势、时代的潮流，这是最根本的“势”。

利用“势”的杠杆作用

• 马云曾经很形象地说，很多人输就输在，对于新兴事物，第一步看不见，第二步看不起，第三步看不懂，第四步来不及。
• 高明的竞争者对于“势”的利用，可以达到出神入化的地步：可以用社会潮流之势，用重大事件之势，用产业变动之势，也可以用对手之势。
• 在竞争中，因势而为的另一层含义是，当企业再努力也没有取胜希望的时候，就不要去逆势而动，最明智的办法就是顺势而为，退出市场。
• 承认失败的现实，并及时止损，有时候反而是最明智的选择。

造势的原则：其势险，其节短

• 孙子提出了造势的两条基本原则：势险、节短。
• 造势的第二条原则是“节短”。所谓的“节短”，简单地说，就是一旦发起行动，那么你的节奏就必须短促、干脆、利落。
• 在战争中，一个不完善的行动，也远远比一个过时的行动要好得多。快速的反应能力在今天的战场上比什么都重要。要想发起强劲有力的攻击，就必须利用速度所形成的摧毁性冲击力量。
• 竞争中的所谓“节短”，就是市场行动不出手则已，一出手就要干净利落，以对手难以承受的速度和节奏，以爆发性的力量长驱直入，打开市场，不拖泥带水，不给对手以任何还手的机会。
• 能量的蓄积、节奏的控制，是关系到“造势”效果的两大关键因素。

兵无常势：警惕“势”背后的陷阱

• 所有的大势都有起有落。如果陶醉于大势所带来的势如破竹感，满足于顺势而为所带来的虚幻的力量感，从而把自己的命运完全交给外在的环境，一旦大势逆转，就会被高高抛起，重重摔下，陷入万劫不复的地步。
• 聪明的将帅思考问题，必须兼顾到利害两个方面。在不利的条件下要看到有利的因素，任务才可以顺利完成；在顺利条件下的要看到不利的因素，祸患才能事先解除。

第六讲 击虚：突破方向的选择

• 所谓击虚，就是从战争全局出发，选择和利用对手关键而脆弱的环节作为打击目标，从而通过单点的突破，来带动战略全局的发展。

避免进攻对手的优势

• 如果说“先胜”强调的是出手时机的把握，有把握地打；那么“击虚”强调的就是突破方向的选择，有选择地打，选好你的破局点。
• 不管是在战场还是在商场，面对即将失去的机会，心有不甘的决策者为了夺回主动权，在形势的压力下往往会表现出激进的行为偏好。

从对手力量薄弱的地方入手

• 这就是高手取胜的重要法则：永远要利用对手的弱点来对付他们。
• 利基战略就是指中小企业为了避免与强大的竞争对手发生正面冲突，从而选取对手忽略的、需求尚未得到满足的、对手力量薄弱的、又有一定获利基础的细分市场作为其目标市场的竞争战略。

打关键而又脆弱的节点

• 用兵时，你打对方强大的地方，就会碰上钉子；你打对方虚弱的地方，就可以轻松突破。你先打强的地方，对手弱的地方也会变强；你先打弱的地方，对手强的地方也会变弱。
• 平庸之人面对错综复杂的局面，往往在全力以赴、精疲力竭以后还是一团乱麻；而真正的高手往往有一双穿透迷雾的慧眼，他们可以将敏锐的观察力和迅速可靠的直觉完美地结合在一起，从而能以很少的信息在很短的时间内迅速辨明真相，把握住那些关键而脆弱的破局点，一下子打开看似复杂的局面。

找出强点中的弱点

• 所以最有效的“击虚”，是打对手关联强点的弱点，或者打对手强点中的弱点。
• 在企业经营中，一个公司一旦将它的成功与某种经营方式关联在一起，它就不仅决定企业能够做什么，也决定企业做不了什么。而高明的竞争者正可以从这一点下手发起有效的攻击。
• 在竞争的过程中，如果能够找准对手最典型的用户，分析出对手服务的关键不足，然后利用优秀的服务与产品一举突破；或者，如果能够找准竞争对手目前宣传最热烈、最强势、带来销售额最多的产品，进行多方面的仔细研究，找出其关键的弱点，通过多种途径进行精准的打击。

最致命的一击往往并不来自正面

• 从市场的边缘迂回进入，站稳脚跟之后逐步扩展，最终在主流市场将对手挤走，从而颠覆原有的市场格局，几乎是弱者挑战强者屡试不爽的法则。

攻心是最高层面的击虚

• 孙子说：“三军可夺气，将军可夺心。”
• 将帅有五种致命的弱点：只知死拼就可能被诱杀，贪生怕死就可能被俘虏，急躁易怒就经不起刺激，过于自尊就受不了污辱，一味关心下属就会不胜烦扰。这五种缺陷，是将帅的过错，也是用兵的灾害。军队覆灭，将帅被杀，都是由于这五种性格缺陷引起的，是不可不引起警惕的。
• 攻心的核心就是将对方统帅在心理素质上的弱点和定势思维作为制定战略决策的依据之一。

突破后持续投入

• 你要是熟悉“利基战略”这个概念，就会知道，利基战略包括了四个阶段：寻找利基市场、占领利基市场、扩大利基市场和捍卫利基市场。

第七讲 诡道：竞争策略的运用

• 有效行动的前提是运用有效的策略，引导对手，塑造对手，操纵对手，剥夺对手的反应能力，使对手无法做出有效的反击。

“击虚”需要“诡道”

• 阴阳互为反面，任何一方的行为，都受它的对立面的推动和影响。任何一种高明的选择，都要善于从对方的角度去考虑。
• “兵者诡道”的含义就是：在战争中，取胜并不是单纯靠力量直接对抗，还要靠策略的巧妙运用，去掩护自己的行动，去破坏对手的计划，去制造和利用对手的失误。
• 所谓的“诡道”，就是通过策略的运用，调动对手，操纵对手，误导对手，迷惑对手，分化对手，使对手陷入更大的不确定性中，从而产生错误的判断，做出错误的决策，进而分散它的资源，暴露它的弱点。

突然性是战略的本质

• 孙子提出了他的“诡道十二法”：“故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之。怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。”
• 而要达成突然性，就一定需要策略的掩护。所以，再好的战略，也是需要策略配合的。

用策略降低取胜的成本

• 弱者用谋，强者用力，几乎是一个普遍规律。

行动成功与否不单纯取决于你自己

• 麦克米伦教授强调：“公司无论大小，都要全盘掌握竞争态势，准确预测竞争对手的行动，并巧妙引诱对方采取有利于自己的行动，这对任何组织机构都是有益的。”
• 从手段上来说，在战争中作为策略的“诡道”运用，无非有两种：一是隐真，一是示假。

微软、奥迪与双汇：它们为什么赢

• 索罗斯曾经发过这样的警告：“世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。要想获得财富，做法就是认清假象，投入其中，然后在假象被公众认识之前退出游戏。”

并敌一向，千里杀将

• 打仗就是四个字：稳、准、巧、狠。先胜是稳，击虚是准，诡道是巧，并力就是狠。
• 当弱者在全局上不可能取得优势的情况下，就必须在关键的局部上形成绝对的优势。把自己在全局上的劣势，转变成关键局部的优势。

切勿同时追逐多个目标

• 战略上的一条原则是，你要知道自己要什么、不要什么；你要知道你先要什么，后要什么。你必须识别出什么才是你当前真正的关键性战略目标，然后按照轻重缓急对目标进行排序。为此你只有暂时放弃其他目标，才能保证关键性战略目标的达成。

不在非战略机会点上消耗力量

• 你必须学会放弃，才能做到集中。只有暂时放弃其他目标，你才能达成关键性的战略目标。你只有暂时放弃其他的方向，你才能够把资源集中到最关键的突破点上。

接受局部和次要方向的损失

• 在军事上，最忌讳的是决策者因为担心次要方向的损失，而导致主要进攻方向的力量不足。
• 腓特烈大帝曾警告自己的将军说：“平庸之人想保住一切，而理智者只关注主要事物。”
• 竞争也是如此。没有一家企业能够满足顾客的所有需求。企业能做的，只能是更好地满足特定顾客的特定需求。
• 在竞争的过程中，太多的人往往总是在关注能得到什么，却很少去思考应该放弃什么。
• 在一个清晰的方向上持续不断地投入和累积，反而可以让你获得战略的复利。

成功的集中需要策略掩护

• 能否成功地在关键的局部有效地集中起自己的优势兵力，很大程度上取决于你能否有效地分散对手的兵力，或者让对手的兵力无法集中。

第九讲 主动：对抗局面的掌控

• 竞争的实质就是对主动权的争夺。“永远要左右敌人”是军事上的至理名言。

你打你的，我打我的

• 在战争中，取胜者之所以取胜，是因为总是自己主动地来制定游戏的规则；而失败者之所以失败，是因为只是被动地在别人制定的规则中求生。
• 博弈论的一个基本观点是：对对手最优的策略，往往是对我最差的策略。
• 你一旦被带进了对手的节奏，就会输得很惨。
• 当你在一个领域注定打不开局面的时候，你一定要把对手拉到你具有优势的领域，采取对你有利的打法，逼对手打你所发起的战争。这样才能把主动权控制在自己手里。

化战略上的被动为战役战斗上的主动

• 克劳塞维茨曾说：“即使力量最弱的防御者，也必然会拥有可以影响敌人和威胁敌人的某种手段。”

先夺其所爱，则听矣

• 研究动态竞争的学者发现了一个规律：在企业竞争过程中，最有效的反击战略是转移至一个不同的市场或细分市场，而不是在同一市场中发起反攻。在他人的领地上进行战斗可能更有效、代价更小。
• 有些竞争者采取“先夺其所爱”这一策略的目的，就是希望能够创造出一种局面，让自己的竞争对手得出一个结论：对抗性的行动是不明智的。
• “先夺其所爱，则听矣”的一个启示就是：在竞争过程中，要想控制对手，塑造对手，调动对手，具备反制对手甚至伤害对手的能力，比什么都重要。 这也就是人们常说的“敢战才能言和”。

草鞋没样，边打边像

• 这就是不确定环境下的战略。在不确定的环境下，战略不可能完全是你事先设计好的。就像四渡赤水一样，战略的形成是一个开放的、探索可能性的过程，进而是动态的演化过程。
• 战略一开始只能是一个框架、一个假设、一个初步的计划，最终的战略路线，是在打的过程中一步步明晰起来的。
• 詹姆斯·奎因曾经讲过一段非常精彩的话：“战略并非一个线性的过程，战略的有效性并不在于它的清晰性或它的严密结构，而在于当新机会或新的推动力出现时，它捕捉新事物、处理未知事件、重新利用和集中资源的能力。这样才能在选择时最有效地利用资源。因此好的战略一定要鼓励主动性和积极性、创造性把握机遇的能力。”

小敌之坚，大敌之擒也

• 在不确定性的环境中，弱者反而可以充分利用不确定性带来的机会，通过机动灵活的行动，虚虚实实的策略，给对手造成更大的不确定性，从而造成对手更大、更多的错误，同时不断地给对手施加压力、制造混乱，让对手的整个作战体系陷入崩溃，为打败对手创造条件。
• 真正的高手，从来都不排斥不确定性。相反，高手会接纳不确定性、拥抱不确定性、顺应不确定性、利用不确定性，甚至有意给对手制造出更大的不确定性，由此可以把不确定性所带来的收益发挥到极致。
• 战略学告诉我们，最重要的一条是，既要经常保持固定的目标，又要在追求这个目标时适应环境，并随时改变路线。

兵形像水：打造水一样的组织

• 让听得见炮声的人进入决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出、然后交给其余的人来执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下不断互动和反馈的过程。
• 管理中有一个著名的帕金森定律。随着组织规模的扩大，行政人员会越来越多，组织成员会越来越忙，而组织效率却越来越低下。

你需要找到那些不变的东西

• 当所有的探索和与此相伴的痛苦都是为了实现一个伟大的目标、都是为了完成一个伟大的事业的时候，不断的调整也就变成了完全可以接受的东西，眼前的痛苦也就变成了完全可以忍受的东西。
• 环境是不确定的，人的理性是有限的。当一切都是不确定的时候，唯一可以确定的，就是你对未来的强大信念。你所能够依靠的，只能是坚定的使命、愿景和价值观。
• 这其中有三个关键的层次：根本性的使命、阶段性的战略意图、眼前的行动选择。使命是不变的，战略意图是相对稳定但又会阶段性调整的，而当下的行动则要随机而变。

因利制权：学会与不确定性共舞

• 让不确定性变成你的朋友。这样，你就可以成为不确定环境的最大受益者。

形人而我无形

• 无论是在战争中还是在竞争中，大多数战略性的错误，都是因为事先没有花时间去了解对手的情况。或者说，你认为你了解对手，其实你并没有。
• 知大势，才能伐谋；知利害，才能伐交；知地形，才能伐兵；知虚实，才能避实击虚。
• 最低层次的战争，是杀死对方的人员；稍高层次的战争，是左右对方的行动；次高层次的战争，是打乱对方的计划；再高层次的战争，是干扰对方的决策；更高层次的战争，是破坏对方的认知。
• 对竞争对手和竞争环境有深刻的理解。精确地分析对手，精确地分析你的竞争环境，把你对竞争对手和竞争环境的把握与分析做到极致，使你对对手的了解远远超出对手对你的了解，你就奠定了在竞争中取胜的基础。

知彼知己，知天知地

• 企业竞争分析也一样。彼，对手的情况；己，我方的情况；天，行业的大势；地，市场的格局。同样要从四个维度入手分析清楚。

无所不用其间

• 孙子把间谍分为五种：因间、内间、反间、死间、生间。因间，就是利用敌国的乡人做间谍；内间，就是利用敌国的官员做间谍；反间，就是利用敌人的间谍充当我方的间谍；死间，就是故意制造假情报，让潜入敌方的我方间谍得知并传给敌间，使敌人上当受骗，一旦败露，就可能会被处死；生间，就是能活着回来报告情况的间谍。

进入对手的头脑和内心

• 你以为你有了信息就能知道真相，但有了信息并不意味着你就掌握了真相。你以为你有了数字就可以制定战略，但数字本身从来不是战略。
• 的确，在今天这样一个大数据时代，决策者面临的往往不是信息不够，而是信息泛滥，以致无法区别到底哪些是有用的信息、哪些是无用的信息。
• 信息固然重要，信息的解读能力更加关键；能否看到固然重要，理解看到的东西更加关键。
• 竞争者就必须对竞争对手的未来目标、现行战略、假设和能力进行深入的分析。

我们为什么很难看清真相

• 拿破仑在总结自己的战争经验时也说：“猜测敌军意图，揣度他对你的看法，隐藏自己的意图和目标，用佯动迷惑对方，用诡计欺骗对方，详细制订计划，在最有利的条件下与敌军作战，无论过去、现在还是未来，都始终是战争艺术的核心。”
• 心理学中还有一个概念，叫“基本归因错误”。这一概念说的是，当我们评价自己时，我们通常会把成功归因于自己，而把失败归因于环境。
• 一个不愿意听到真话的领导，必然会有无数个不愿意说出真相的下属。
• 诺基亚是被“个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者”毁灭的。
• 高估自己优势的人性导致的错觉，认知偏见导致的战略盲点，再加上听不到真实声音的组织文化——这三项之中有了一项，就可以让你无法看清真相。

关于“知”的三条忠告

• 要想真正做到“知”，你需要注意三条：一是要保持清醒的危机意识和风险意识；二是要保持对真实世界的感知能力；三是要把你的认知看成是一个学习的过程。
• 任正非曾经讲过一句话：“什么叫失败？你走了此路发觉不通，你告诉你的同志这条路走不通，咱们换条路走，那也是成功。在人类长河中，对未知的探索没有失败这个词。”
• 曾国藩也说：“凡天下事，虑之贵详，行之贵力，谋之贵众，断之贵独。”决断的时候你一定要自己来拿主意，但前提是，谋划的时候你一定要多听听他人的意见。

进不求名，退不避罪

• 战争是最好的领导力课堂。所有的将军都明白，他们的首要职责，就是在复杂、残酷、危险、紧张的环境中，率领他的士兵取得胜利。用孙子的话来说，“聚三军之众，投之于险，此将军之事也”。
• 据说阿里的彭蕾曾经说过一段话：当老板的命令是正确的，我们要不打折扣地执行。当这个命令是错误的，我们要把它正确地执行。

上下同欲，与众相得

• 一起哭过，一起笑过；一起流过血，一起流过汗；一起摸爬滚打，一起经受战火；一起分担失败的压力，一起分享胜利的喜悦。这样的体验，以及由此而形成的命运共同体的感觉，对于军队来说，比什么都重要。

静以幽，正以治

• 在谈到战争中的领导力时，孙子有一句名言：“将军之事，静以幽，正以治。”静，就是沉着冷静；幽，就是思虑深远；正，就是公正严明；治，就是有条不紊。

附录 《孙子兵法》题解

• 毛泽东曾经讲，战略主要解决两个问题：一是主攻方向的问题，一是主动权的问题。主攻方向是《虚实篇》解决的，主动权是《军争篇》解决的。
• “花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清本质的人，注定有截然不同的命运。”