SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读

吴昊

作者简介

• “SaaS的本质是续费” “SaaS公司的商业模式升级”，以

推荐语

• 用尽量标准化的解决方案去服务需求千差万别的客户，途中势必要持续摸索和理解客户的真实需求、优化产品/解决方案的真正价值，以及交付和使用过程中的最佳服务，“绝知此事要躬行”，这些都需要时间。

推荐序一

• 随着中国全面迈入数字化时代，企业的数字化、生态化与智能化转变成为必然，提升组织效率、经营效率与商业效率是企业长期关注的重点与发展趋势。
• 人类社会的进步史，可以简单概括为思想史与工具史：思想进步让我们认识世界、认识自己、理解未来；工具进步让我们改造世界、改变自己、创造未来。思想与工具本质是进化趋势下道与术两个层面的体现。
• 创业者唯有在实践中学习、学习、再学习，才能不断突破自身的局限性，才能不断组织好优秀人才，协同实现商业目的与组织目标。

推荐序二

• 要真正做到客户成功，我认为关键要素有3点。 （1）对客户、行业和市场有深刻的洞察。 （2）把洞察转化成实际解决问题的能力，并转化成在线产品。 （3）专业的团队。
• 在企业经营的各个环节，都需要做到足够的标准化，只有这样才能做到可复制的成功。标准化的意义在于把执行人变成执行“机器”，提高团队这个“系统”的稳定性，降低数据的误差度，提高数据的置信度，缩短行为结果的反馈时间，从而通过有效数据找到可被验证的方法，进行复制扩张。

引言 国内SaaS领域发展现状

• SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）源于美国Salesforce公司（1999年创立）创造的新软件服务模式。

1.SaaS与传统安装部署软件的差异

• SaaS的本质是“续费”。这是SaaS与传统安装部署软件的本质差别。

2.国内外SaaS领域的发展状况对比

• Salesforce（CRM等领域）市值1200亿美元。ServiceNow（IT运营领域）市值500亿美元。Workday（HR领域）市值480亿美元。
• 我推算目前国内的SaaS公司规模应该在5000～7000家。

3.国内SaaS发展的阻力

• 1）“效率提升”类IT产品的需求还没有大规模爆发
• 这表现在产品功能不丰满、价值点不突出，获得客户认可难；表现在产品的IT架构扩展性不佳，在版本迭代过程中，反复推倒重来，浪费了大量研发资源；也表现在整个组织的能力不足，在市场、销售、服务各个环节缺乏管理思路、业务流程和员工文化建设。
• 对于SaaS公司来说，产品不够好是内因，客户需求非刚性是外因。即便通过练内功把内部问题解决了，销售额达到一定规模后，受制于外部原因，大部分SaaS公司的增速也会放缓。
• 行业SaaS和场景SaaS会比通用工具型SaaS发展更快。因为它们能够解决的问题更具体，更容易激发企业老板的购买意愿，也更容易达成交易和积累数据优势。
• 我们相信“每个行业都值得用互联网再重做一次”，而SaaS与AI（人工智能）、IoT（物联网）一起，就是用互联网思维改写每个行业的工具。

序章

• SaaS产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场。
• 中部市场的企业由于在同一个市场上长期竞争，盈利模式和管理方式趋同，因此需求相对标准，标准产品就能满足70%以上的使用需求。
• 在国内，餐饮行业、教育行业、健身房门店，包括SaaS领域自身，都属于“橄榄型”市场；而石化、银行、供电行业，是典型的“哑铃型”市场，客户企业更需要定制化开发系统。
• 波特五力模型用于企业在准备进入市场、退出市场或行业政策突变时执行
• SaaS是为企业客户服务的，企业的情况千差万别，不同SaaS厂商完全可以在市场细分和产品价值上找到差异点。我们要尽量避免在公司盈利前就陷入恶性价格战。
• 很多创业者以为未来市场很大，是因为从来没有当上过“行业第一”。奋斗多年做到细分行业第一后才发现，好不容易牙齿磨锋利了，池塘里却没几条鱼了。这就是初期认知不足。
• 对于SaaS公司的商业模式，我的评价标准就是产生营收的频率，也可以说是付费的频率。付费频率越高，业务相关度越高，商业价值越大。
• 更进一步深入客户业务的模式是SaaS企业的突破口之一。

第2节 SaaS的数据价值

• 总有一个场景，会让客户愿意贡献自己的数据。
• 企业客户使用云产品，第一个台阶是数据在云端是否安全？第二个台阶才是能否用我的数据提供增值价值？
• 分析一下背后的原因，这些客户接受云产品的主要原因是什么？是因为SaaS产品能提升管理效率、节约成本等。
• 2.SaaS产品利用数据增值的路径设想
• SaaS能帮客户企业增加获客数量和营收，这是每个企业的刚需。如果要能够与客户分享数据实现共赢，就很可能要参与到客户的业务运营中。
• 公司开发SaaS产品中的数据未来能给客户带来更多价值吗？
• 数据属于提供数据的客户，SaaS公司只能在三个条件同时成立的前提下使用：● 能为客户带来更多价值；● 得到客户的正式许可；● 只在客户许可的范围内使用。

第3节 SaaS的本质是续费

• SaaS模式与传统软件的最大区别不是软件部署到了云端或者客户企业办公室里，而是收费模式。按年收费（次年收到续费）是SaaS模式的关键。

第4节 路线图：SaaS创业的5个阶段和4条主线

• SaaS创业5个阶段分别是： ● 阶段1，产品创意与商业模式选择 ● 阶段2，产品打磨和商业模式初步验证 ● 阶段3，创造销售打法和验证销售团队毛利模型 ● 阶段4，扩张期的组织发展 ● 阶段5，效率提升

阶段1 产品创意与商业模式选择

• MVP（Minimum Viable Product，最小化可行产品）的概念很有指导性，这个“原型”可以是只有UI界面的H5，也可以是手绘的演示图。不用拘泥于形式，关键是能把价值讲清楚，能从客户那里得到反馈。

第1节 SaaS产品分类及其发展方向

• 我们认识一个新事物，除了定义，往往是从分类开始的。
• 通用SaaS：跨行业的通用产品。例如，北森、肯耐珂萨和Moka的HR产品，纷享销客和销售易的CRM产品，UDesk和智齿科技的智能客服。
• 2016年及之前创立的SaaS公司中，通用SaaS占比较高；之后随着通用SaaS的赛道被占满，新创立的SaaS公司做行业专属产品的比例开始增加。
• 工具SaaS的主要特点是：为客户企业提供了一个提高管理效率的工具。
• 工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。
• 什么是标准的PaaS产品？在我看来，这要求PaaS平台有极其丰富、强大、便捷的架构和能力，令ISV（独立软件开发商）能够在PaaS上进行自有行业/领域产品的开发。这是PaaS的“成熟”形态。
• “通用+商业SaaS”的使用场景更具体，业务边界也更清晰。场景具体了、产品价值大了，营销环节才容易突破。

第2节 SaaS创业是否要做PaaS

• PaaS（Platform-as-a-Service，平台即服务）、IaaS（Infrastructure-as-a-Service，基础设施即服务）、SaaS都是云计算的一部分，它们三者的层次关系如下图所示。
• 他们的客户需求有统一性，但每个大客户又有业务上的独特性，做PaaS就是为了满足在70%～90%的统一需求下，另外10%～30%的独特需求。
• 采用PaaS的三层目的
• 最后才说到PaaS的终极目的——支持ISV（Independent Software Vendors，独立软件开发商）在PaaS平台上开发新SaaS产品。
• 从业务理解能力和技术能力的积累来说，好PaaS首先来自“杀手级”SaaS。我们无法想象单个业务的SaaS产品尚未做成功的公司，他们对多种异构业务的理解力可以穿透多个SaaS产品，并构建一个能良好支撑未来很多SaaS产品的PaaS平台。
• 一个SaaS公司是否一定要通过高成本、高风险的PaaS来实现这些目的，要首先给自己画个大问号，先进行全面思考、财务衡量和技术储备，再动手做PaaS。

第3节 商业SaaS的特征

• 评价一个公司，不是看它的标签，而是看它创造价值（盈利）的能力。
• 对于一个工具SaaS公司来说，如果只是通过销售代表与客户的“客情关系”卖更多产品或服务，而不是通过数据来提供增值服务，那么我认为这不是商业SaaS。
• 商业SaaS的特征是很鲜明的：以SaaS系统积累的数据为核心，融合更广泛的外部数据，为客户提供增值价值。

第4节 工具SaaS公司转型商业SaaS的能力模型及发展路径

• ● 对行业业务的深刻理解力，这是创新的业务基础。 ● 对行业痛点的敏锐观察力，这是创新的起点。 ● 商业创新的能力，缺乏系统的商业设计能力，就无法搭建新的业务运转、协作体系。 ● 对IT系统的依赖习惯：在原有公司中就很善于利用IT系统加强业务能力和组织管理能力。 ● 对SaaS模式、产品、营销及组织的深刻认知和理解。
• 在现实世界中，我看到的商业SaaS公司一般会先构建B，也就是整合服务提供者。第一，B群体的数量相对小一些，更容易整合。第二，商业SaaS公司本身就是行业领先企业，手上正好就有这类资源。
• 而那些希望一开始就能帮客户解决营销获客问题的SaaS公司，也不是不能运作，但也比较容易陷入“获客运营难度大/效率不稳定→客户用不好→帮客户做重度运营”的路子上。如果效果还不错，作为生意也能持续下去；但过度依赖专业人才资源，要想实现规模扩张就难了。
• 创业公司里，如果CEO不亲自做创新，而是委任给一个VP或部门负责人，创新很难成功。
• 我不觉得一个做跨行业客户的通用SaaS公司能够做这个转型，毕竟要放弃的市场太大，具体的目标行业市场水又太深。

第5节 传统公司和传统软件公司转型SaaS

• 1）长期回报与短期收益之间的平衡
• 一个新产品需要经过“商业设计→需求调研→原型交互→产品打磨→销售验证—有效服务”的过程。
• 3）缺乏创新型人才或缺乏二次创业的意愿
• 自古英雄出于行伍，在创新创业的事情上，意愿比经验更重要。经验毕竟已经沉淀在公司里，而意愿是人做事的发动机。
• 这一点我建议有需要的读者深度学习一下奈飞公司（Netflix）的案例，他们从出租DVD碟片到成为视频网站，再到内容生产方完成了三级跳，是不被存量绑架的典型。
• 在老业务已经开始走下坡路、公司人心惶惶的时候启动新业务，往往为时晚矣。

第6节 SaaS公司的护城河在哪里

• 第五，“我们提供市场上没有的一体化解决方案。”
• 第一，护城河是替换成本。
• 如果你是做家政SaaS的，那这些家政公司的阿姨、家政公司与请阿姨的家庭之间，就能够构建网络效应。SaaS公司将来能“自然”获得的就是数据。有阿姨的身份证、体检、保险数据，也可以搜集客户评价数据、家政公司管理数据等，这个网络效应是可以预期的。
• 第四，还有一个护城河叫作“更细分的行业”。
• 这个阶段最重要的方法论是：MVP，即快速迭代产品原型。唯有快，才能有机会在市场有效时间窗内反复验证准确性。

阶段2 产品打磨和商业模式初步验证

• SaaS创业的第2个阶段是“产品打磨和商业模式初步验证”。该阶段的关键任务是，形成普遍意义上的“产品价值及商业模式验证”。具体而言，就是产品成熟度达到“可销售”的程度，并且CEO或团队其他成员可以将产品销售出去。

第1节 产品打磨的原则与分工

• 有了产品方向后，产品经理的市场调研很简略，在办公室里用工程师的“完美主义+系统逻辑”思想来主导研发工作。
• 客户说要让马车更快，实际上应该给他发明一辆汽车。
• to C产品“打痛点、打爽点或打痒点”都行，但to B产品只能打痛点。
• 我认为大公司老板一定要给内部孵化的创业团队独立的资源，在人事和管理制度、办公区域，甚至在公司架构上，要让创业团队有独立的空间，否则新项目创业团队根本没机会生存。
• 没有决断力的人，做不好创始人。

第2节 该不该做定制开发

• 在创业早期阶段，定制开发可以做，但目的不同结果就不同。
• 如果为了打磨产品，就应该有取舍。创始人和产品部门对自己的产品边界、产品发展方向要有很清晰的认识。对于100万元的单子，也要分辨哪些是对未来有用的，哪些是要放弃的。否则，就会被客户牵着鼻子走，自己的产品思路得不到贯彻。
• 即便定制，也只做自己边界内的定制。边界外的定制应当去找成熟产品，只做好接口即可；如果没有产品能满足，就尽量找第三方系统集成商（System Integrator）做定制开发。
• 我认为对大部分研发岗位来说，技术不是难题，难题往往是对业务的理解能力。所以转型企业应该为这些人才精心设计一条好的转型之路。

第3节 营销人才画像和初期核心营销人才招募

• 产品经理强在逻辑思维，而营销精英则更擅长交流和捕捉需求，他们配合起来做产品打磨效果更好。
• “无文字，不管理。”脑子里的东西无法审核、无法讨论、难以改进。
• ● to B：解决方案销售（例如北森、销售易、神策） ● to B：快单销售（例如2017年之前的纷享销客、红圈营销、爱客） ● to小B：门店地推（例如美团、客如云、美业SaaS） ● to C：客户是个人（例如针对个人的寿险产品）
• 举一个营销人才画像的例子。● 3年以上to B（对企业）销售经验● 行业经验2年● 能吃苦，有梦想，有思想，对自己有清楚的职业规划● 语言交流能力出众，有亲和力● 文字写作能力和逻辑思维能力较好，善于总结归纳
• 特别强调一点，销售团队崇尚“凭业绩说话”，最讨厌“空降”负责人。初期招的人，随着团队扩张，未来最好也能留在管理金字塔的“塔尖”上。所以要招能力强、素质高的人。这样的组织发展设计稳定性更好。而且这些人要探索新市场、建立标准打法，人才模型要求高一点，探索市场的成功率就高一点。
• 这个阶段招募核心营销人才，有几个关键点。第一，人的能力模型合适（先画一个符合岗位能力模型的人才画像）；第二，需要增加对管理经验的要求，这样以后才能带团队；第三，要敢于提要求，不能“哄”过来，要把创业维艰的实际情况告诉对方；第四，要有能筛选人并能激发人的薪酬及权益设计。

第4节 to B产品能不能免费

• 做产品，就得死磕自己，掏钱的客户才是“真爱”，才能提出各种真实要求。
• 3.服务压力大，服务水平下降
• 而企业采购一个产品，除了采购成本，还有决策成本和培训使用成本，对企业来说并不存在“免费的产品”。

第5节 如何面对市场竞争

• 在美国卖SaaS产品的逻辑：SaaS公司的产品每年能帮企业省10万美元，企业愿意每年支付5万美元作为费用。而中国的竞争逻辑不同，SaaS公司A能帮企业省10万元，但竞争对手公司B和公司C都只出价2万元，所以就算产品比对手好很多，客户最多也只支付3万元费用。
• 折扣审批在系统中严格按流程执行，与标准不符系统就不允许签合同，COO也不会特批。这样界限就很清楚，业务员就会往外——在客户身上想办法，而不是往内——设法走特殊通道。
• 我想提醒的是进入一个新市场前，是否该做一做调研？ ● 新市场上有多少玩家？ ● 他们的历史有多久？生存状况如何？ ● 他们遇到了哪些困难？如果进入该市场自己是否能够避免？
• 那些认真对待客户需求的厂商，会通过市场动作来培育客户，通过良性竞争提升产品的价值和服务能力，以此让客户满意，进而吸引更多企业变成客户，做大整个市场的蛋糕。
• 所以不要只看竞争对手做了什么，而要看自己的产品和服务是否让客户满意。其实，很多时候竞争对手也会昏招不断。不必事事跟进，也不必经常开会讨论对手在干什么。不要分心，做好自己的事才是关键。因为市场竞争的本质是产品实力，而非花招。
• 少看竞争对手，多看客户。

第6节 创业初期是否应该做BD和会销

• 创业初期，也就是产品和销售方法打磨阶段，千万不要好大喜功！
• 首先，公司初期什么最重要？打磨产品、验证商业模式最重要！
• “会销”在国内特指在会场上“造神”，通过恐惧或利益诱惑引导学员现场买单的销售形式。
• SaaS创业的第二个阶段要打磨产品，则要求稳。“稳”体现在几个方面。 ● 产品真能卖得出去：要卖给陌生客户，不能只卖给老朋友的公司。 ● 卖产品的人：不仅创始人能签单，符合“营销人才画像”的销售代表也能签单。 ● 签单数量：如果是客单价4万元以下的轻产品，至少签10个客户，以避免偶然性；如果是客单价4万元以上的产品，可以适当降低数量要求。 ● 客户企业的员工能迅速上手，把产品用好。

第1节 创造标准销售打法的必要性

• 与其把时间花在安抚低绩效的员工上，不如花时间好好研究客户。只有这样，才是公司长远发展最健康的方式。
• 如果没有一套标准的销售流程、标准的关键环节销售话术、标准的招聘及培训方案和日常销售管理的方法，十几个分支机构是无法高效管理的。
• 标准方案里要有一定灵活度，但连基本要求都做不到的人（例如CRM中的销售记录格式、每周固定时间的早会/夕会），坚决劝退，否则对全团队都是坏榜样。
• 我认为“无标准、不复制”。这里面有两层含义：其一，没有标准，复制销售人才很困难；其二，不要在没有标准时便扩张团队，否则可能会“增人不增业绩”，管理者天天忙于安抚员工、不关注客户，欲速则不达。

第2节 如何打造标准销售打法

• （1）蓄客：包括销售代表自开拓、高层资源、转介绍、市场线索等多种方式。 （2）验证：销售代表根据公司“客户画像”，判断客户是否为目标客户。 （3）邀约：电话邀约拜访（辅以短信、微信、邮件等方式）。 （4）首次拜访KP（关键决策人）：了解需求、建立信任、挖痛点和产品价值、提方案等。 （5）再次拜访：方案答疑、报价、商务谈判、实施安排等。 （6）签约回款。 （7）转介绍。 （8）转交服务：销售与CSM（客户成功）交接。
• AIEPL理论认为营销有5个阶段： ● Aware知晓阶段 ● Information信息搜集阶段 ● Evaluation评估阶段 ● Purchase购买阶段 ● Loyalty忠诚客户阶段

第3节 SaaS产品的定价策略

• 总体来说，定价的逻辑主要有2种：“成本导向”定价和“竞争导向”定价。前者是辅，后者为主。报价的底线是“成本+合理的利润”，在这之上，根据竞争情况定价。
• 所以“产品差异化+服务差异化”才是盈利的关键。
• （2）同意30天无条件退款
• 在一个企业中运行一套系统，需要多方努力来改变业务流程，如果只是“试试看”，根本不会成功。只要是付了钱，哪怕是1个月的费用，就可以在客户企业中产生推力，各个岗位的重视才有可能使产品交付成功。
• 通过价格调整，能达到的效果：95%的报价得到规范化，大幅降低报价复杂度；减少了客户的“选择障碍”，缩短成交周期。最有趣的是，突出了产品的核心优势（高并发），一个报价就让竞争对手陷入被动。

第4节 通过退费条款降低成交难度

• 第一，退款条款能够降低成交难度。
• 第三，“退款”是提升产品价值、改进工作质量和发现管理问题的好机会。
• 在一个组织的运作过程中，建立一个好的“机制”比让管理者天天做“管理动作”要有效得多。

第5节 转介绍漏斗模型和客户信任度曲线

• 作为组织，如果“转介绍”客户占10%以上的成交客户来源，那么就应该考虑转介绍的标准化工作。
• 销售代表最应该在什么时候向客户要转介绍呢？当然是客户最信任的时候。
• SaaS客户信任度变化曲线图

第6节 SaaS产品的销售模式和营销组织演进

• 在规模扩张营销团队之前，有2件工作要先做到80分以上。 ● 已验证成功的销售模式。 ● 销售打法+完整的销售工具。
• ● 1～20人，微型● 20～300人，小型● 300～1000人，中型● 1000～5000人，大型● 5000人以上，超大型（或集团型）
• 激发大企业需求更有效的方式是市场方式，而不是销售人员推动的方式。
• 一个销售找客户（开源）、联系客户、拜访客户、讲解产品、推进成交、初期服务，这是他的完整能力。
• 在实现了人均效率目标（例如人均4万元/月，或12万元/季度）后，再考虑通过营销环节的切割来提高专业度和效率。
• 一个销售代表，如果产品和解决方案的专业度很高，就不愿意去干冲击力很强的活儿。而冲击力强的销售代表就不愿意一整天坐在办公室做解决方案。在能力上和性格上，这就是两类人。能把两种特性集于一身的人非常少。
• 管理是科学和艺术的复合体，它最难，同时也最有趣：没有标准答案。

第7节 从管理会计看SaaS企业的组织及激励设计

• 某些管理定律是不能违背的，例如“管理半径”不可超过8个人。
• 销售是个“明星”岗位，但如果你能给把它变成一个“步兵+明星”的岗位，通过标准化打法大量复制业绩良好的销售，企业在营销上会更成功。
• 未上市公司应该尽量用期权奖励，一旦授予受限制股，普通员工就有权力索要公司财务信息的权利，这对市场竞争不利。
• “好的机制胜过一万遍日常管理”，所以我认为激励设计是公司管理中，除战略之外最重要的事情。

第8节 如何进行行业开拓

• ● 该行业的市场规模和分布情况。 ● 该行业客户的业务特点及SaaS需求。 ● 该行业的信息化程度。 ● 该行业SaaS产品竞品格局。
• 产品不做行业，销售就很难做行业，仅凭通用产品很难说服行业特性明显的客户。
• SaaS产品迭代优势最根本的原理就是：每个客户带来的价值需求都会沉淀在产品里，为未来的千万客户所使用。

阶段4 扩张期的组织发展

• 第4阶段的任务是构建完整的业务组织体系：形成市场能力，为销售团队提供质量与数量均衡的线索；培养客户成功部门的能力和梳理跨部门的服务流程；建设售前、实施等业务支持部门。

第1节 可复制的市场成功

• SaaS的本质是续费。没有这些服务资源，销售一年增长5倍、10倍，最后只能带来灾难。
• 如果一个销售全流程对业务员的基本素质和销售经验要求太高，也是无法规模复制的。这时候要考虑降低人才要求和销售全流程的难度。
• 这也是标准化打法对跨区域团队的重要价值——大家有共同的工作语言，沟通成本大幅下降；升级后的方法和工具，也能够低成本、快速落地。
• 营销在于创新，管理在于积累。

第2节 如何高效扩张团队

• 1）招聘开口：数量重于质量
• 如果要求能吃苦，招聘时就应该讲清楚公司的加班时间、团队的工作状态。不要用公司福利好、上下午茶歇等待遇把目标不一致的人招进来。
• 3）集中招聘、集中入职、集中培训
• 不要抱怨在招聘中遇到的困难，问题永远在于团队负责人，有没有在最重要的事情上花足够多的时间。而人才，永远是最重要的事情。

第3节 新员工培训和高品质的培训管理

• 有一个关于PPT演讲的基本的数据，每一张PPT大概要讲3分钟。演讲者/培训师可以据此计算PPT的页数。
• 人的大脑更容易接收“故事”而非“概念”。所以讲了一段“概念”后，一定要穿插一个“故事”，最好是真实的客户和业务。如果这是身边同事的真实故事，效果就更好了。

第4节 营销团队骨干培养

• 所谓管理，就是在重要的事情上花足够多的资源和时间。

第5节 销售目标的制定与管理

• ● 市场容量有多大？今年是否有这么多新客户和老客户的增购空间？● 组织能力是否匹配？是否有足够成熟的销售代表去拿订单？是否有足够的实施及服务同事能够服务好这些客户？
• SaaS公司的营收=新购收入+增购收入+续费收入
• 新购业绩=成熟士兵数×成熟士兵月均单产（人效）
• 续费率不足70%的SaaS公司就不值钱。换句话说，这样的公司应该按传统公司的市盈率估值，而不应该按10倍的市销率估值。
• 首先增购在公司内部有归属问题。在新客户首次签约后6个月之内的客户增购以销售为主要负责人，6个月之后是以客户成功经理为主要负责人，当然权、责、利都是对称的。
• 营收目标=新购目标+续费目标+增购目标
• 公司CEO和销售VP应该关注绩效而不只是业绩。绩效包括：财务指标、客户指标和品牌，还有最重要的员工和团队的成长。

第6节 销售提成设计

• 两个部门的人才画像也是不同的，销售团队要求成员有强烈的成交欲望，对产品价值理解深刻，善于随机应变捕捉客户反应、挖掘客户痛点，但对产品细节要求不高；服务团队要求有耐心、产品能力专业、能掌握产品操作细节，熟悉不同行业的应用场景。
• 管理制度/流程标准化的要求是什么？我认为有3点。● 可文字化，能够清楚写下来，可反复琢磨和学习。● 公平公正，制度是要公开讲的，如果不公平，缺陷很多，就会有人钻空子，老油条不断侵蚀公共利益，老实人也会逐渐变成老油条。● 高效，管理干部要聚焦部门关键业务，别为了非战略目标花费太多时间。
• 方案二：“费用报销转提成”方案

第7节 渠道的价值

• 代理商可以提供代运营、内容服务、业务梳理等深度实施服务，也可以提供传统软件时代的系统集成、定制开发服务。只要能在SaaS产品的基础上把“蛋糕做大”，我觉得代理体系的价值就突显出来了，代理商与厂商就不再是“零和游戏”。

第8节 全国营销布局策略

• 对一个公司来说，直销输出方法、输出对产品的迭代反馈、输出销售额，也输出人才。因此我强调直销的重要性，我认为“无直销、不渠道”。意思是没有做过直销就做渠道，风险很高。
• 销售运营部门需要建立起一个效率指标体系，然后不断地在各个转化率、效率指标上下功夫。
• 规模化的背后藏着三个字：标准化。

第9节 线索客户流转及市场部SDR管理

• 从线索到客户的过程，在业内也称为L2C（Leads to Cash，线索到回款）的过程。
• 线索（Leads）→市场验证的线索（MQL）→销售验证的线索（SQL）→商机（一般to B公司商机要分5～7个阶段）→成交客户→续费客户（进入稳定期）。

第10节 客户成功管理

• SaaS公司的客户价值漏斗
• 很多时候，客户用不好产品，并不一定是产品不好、服务不好，而是客户对“成功”的期望与最终产品能满足的程度存在着差异。
• CSM需要按一定频率（根据客户级别、状态决定）与客户进行定期沟通交流。
• （7）输出客户使用案例
• 他们的考核指标有续费率、初期成功激活率、所属客户活跃率和增购金额。
• 续费率包括客户（数量）续费率和收入（金额）续费率。
• 每个SaaS公司的客户都可以按照是否付费、ARR（年度经常性收入）金额大小、客户潜在价值、客户使用功能模块集合、客户开通时间等维度进行分级。
• 我问过几家国内客户成功管理体系很成熟的SaaS公司，一个CSM承担的客户待续费ARR为200万～500万元。
• 客户成功部可以把客户根据标准分为“精准客户”（符合客户画像）和“探索客户”（不符合客户画像），对两类客户分别统计活跃率、续费率等指标，加强对产品及客户的理解。

第11节 SaaS售前及实施岗位的新特点

• 售前顾问大多是行业专家和产品专家（对客户业务的理解能力比产品还重要）。
• SaaS售前应该以“赋能”为主，帮助销售团队提升方案能力。同时，售前与实施要加强连接，不能陷入售前挖坑、实施填坑、客户不满、公司损失的恶性循环。

第12节 SaaS公司典型组织架构及职责划分

• 市场部的职责是从“潜在客户”中寻找“目标客户”，从“目标客户”中培养“意向客户”。

第1节 管理会计与公司经营

• 边际贡献=客单价-变动成本
• 营销服务费率=（市场+销售+服务的费用）÷销售收入

第2节 建立指标体系评估公司经营状况

• 除了公司会计中的常见财务指标（主要在资产负债表、现金流量表、损益表里），SaaS公司也很关注LTV（客户生命周期价值）和CAC（客户获取成本）等行业指标。
• （2）各线索通道的“线索有效率”
• （1）平均客单价与平均成交周期
• 营销费率=销售与市场费用÷销售收入
• （4）各线索通道的线索转化率
• CSM（客户成功部）是SaaS公司最重要的部门。还是那句话，SaaS的本质是续费，没有CSM的续费，SaaS商业模式不会成立。
• 续费率=截至当前月份已经成功续费的金额（或企业数）÷当期应续金额（或企业数）
• NPS=（推荐者数/总样本数）×100%-（贬损者数/总样本数）×100%
• SaaS公司评价指标及参考标准[插图]

第3节 公司组织能力自评框架

• 以前销售就是去找脚，找到什么样的脚就要求研发做什么样的鞋；现在我们是做好了鞋子，要求销售去找合适的脚。
• 由于B端（企业）需求一致性远远低于C端（消费者），绝大部分企业服务都是慢市场，大家都一家家“啃”客户，没有谁2～3年就能形成高覆盖率。只有让当前的客户长期满意才是终极竞争策略。

第4节 通过一个指标提高销售管理效率

• 在均衡原则的设计下，一个业务员要想方设法完成自己的业绩目标，例如10万元。同时也要考虑自己的提成比例（例如转化率5%及以上提成10%，5%以下提成6%）会影响个人收入。这样他就会综合考虑，线索到一定数量就不再申请，而把机会让给客户数量不足，还有更多精力的同事。
• 无文字，不管理。一个指标确认下来后，一定要用准确的文字描述清楚、避免未来无意或恶意的歧义。
• 没有坏的员工，只有坏的制度。如果公司里人人自私自利、侵害公司利益，那也许是公司的机制（进而造成文化）出了问题。

第1节 内部视角的经营模型vs外部视角的财务模型

• 公司估值=公司基本价值×系数1+未来营收模型变化的溢价
• 第一，研发费用的增速超过新购增速公司很难实现盈利。

第2节 公司融资过程中的坑

• 所以创业者务必弄清楚投资方是财务投资者还是战略投资者，其投资目的是获利还是战略布局。

第3节 如何讲好自己的商业计划书

• 做销售最重要的一个微观能力就是共情。

第1节 国内对SaaS公司关键选择的共识

• 1.共识一：to B产品不应该免费
• 应对方法有几个：用可配置方式将通用需求放到下一个版本中，先帮客户上线基础功能；尽早完成API开放平台；PaaS（需要3年以上长期投入）。更重要的是，CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向，对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重地抉择。
• 4.共识四：重视构建销售团队自开拓能力
• 5.共识五：CSM是续费率的责任主体
• 6.共识六：工具SaaS做小微企业市场难以有毛利
• 7.共识七：尽量不收多年单
• 我的建议是“逐步收紧”：今年规定最多收3年单，明年收紧为2年单，后年开始只允许最多一次收18个月的服务费。

第3节 “正心诚意”的顶层设计

• 一个公司最大的灾难是销售太强，把别人卖不出去的产品卖掉了，表面看数据很好，祸根却埋在6～18个月后。
• （3）SaaS公司不对客户一次收多年服务费
• 永远记得，不要用战术上的忙碌掩盖战略上的懒惰。

第4节 哲学思维与底层商业逻辑

• 梁宁在《产品思维30讲》中讲到，一个优秀的产品经理要具备三个层次的优势。● 宏观：对大趋势的理解。● 中观：熟悉套路，要与优秀的团队在一起学习，成功的大互联网公司大部分都有成熟的产品设计及运营套路。● 微观：对细节细致入微的体验能力。
• 销售复杂的to B产品（例如ERP或其他复杂系统），需要高段位的“顾问”先给客户做战略或管理咨询。只有从“理念”的高度影响客户企业的高层，才能真正帮客户解决“如何增加营收”这种战略层面的问题。
• 我发现这正是一个优秀的创业者应该具备的基础：独立的世界观、自洽的知识系统、高度抽象的哲学思考能力。
• 只有经过深度思考的目标和路径，才会在无比艰难时仍然坚持。