俞军产品方法论

俞军等

文前

• 同理心是地基，想象力是天空，中间是逻辑和工具。同理心，我觉得是两个过程，首先对自我的感受敏感，之后通过自我体验来理解他人。想象力，不是天马行空，是基于同理心的推演。逻辑和工具确保归纳和演绎不跑偏。
• 系统总结和阐述了产品设计理念和工具，企业、用户、产品之间的框架和关系，用户模型和交易模型，产品决策方法，产品经理的角色定位和职业成长等关键内容。

推荐序一

• 通透真实，堪称良师益友。
• 用户价值＝新体验－旧体验－替换成本。
• 俞军说：“我觉得我的功力又进步了，现在做交易市场产品经理，需要懂经济学，这样才能设计出好的机制，而不仅仅是把交互做好，大家都要看经济学的书。”

推荐序二

• 一是之前在百度工作，业务压力大，来不及系统沉淀产品经理方法论，希望有机会进化产品经理方法论并在实践中检验；另一点是把沉淀的方法论传播给更多对产品经理感兴趣的同学们，帮助更多的人。
• 从最开始的“用户价值= 新体验–旧体验–替换成本”，到“产品是约束条件下的效用组合”，到后来的交易模型理论。
• 世界上还有很多不完美，希望这本书能帮助到更多想通过好的产品改变世界的人。

自序

• 我勤于思考且有些收获，但有些观点仍在迭代变化中，觉得未到著书立说时。
• 他们把我过去几年在内部讨论中的分散言论汇集、梳理成一个完整架构，加上各自的理解，补充案例，修饰文字，脱敏，而他们多数人在这之前几个月的业务压力都还特别重。
• 企业以产品为媒介，与用户进行价值交换；产品经理要能在实践中理解用户模型和交易模型，设计产品促成更多交易，以创造有利可图的用户价值。
• 愿我的学生，自省而好学，纵使身处地狱亦不坠青云之志，始终用理性思维三要素（理性的信念、理性的目标、理性的行动）去改善处境。

我们的话

• 明白掌握用户模型之后需要向交易模型跃迁，明白有效决策的思考维度，明白产品经理应该创造什么样的用户价值
• 到底什么是好的产品经理？产品经理应该创造什么价值？他和商业的关系是什么？他的成长方向是什么？
• 愿每个独立思考的产品经理，无论外部环境如何变化，都能深度思考，坚持理性，创造用户价值。
• 用户模型”到“交易模型”的产品理念，
• 为什么在国外普遍使用的高峰期动态调价策略用在国内却遭遇骂声连连”
• 除去热爱和好运气，对我产品经理道路影响最大的两个因素，我想是“自省”和“自律”，即不断地自我反省+针对性的刻意练习。
• “创造有利可图的用户价值”（书中将有详解）是“改变世界”的另一种表达，一种更为踏实和坚定的表达。
• 在现实的产品设计中，我们会发现有太多的用户诉求彼此冲突，也有太多的价值创造被层层约束，此时很多决策需要的是“产品智慧”，而不只是一个单纯的聪明解法。
• 我们不断完善自己对人、对世界运作规律的认知和理解，并将它们运用到产品工作中。
• 求索产品的本质、创造用户价值和商业价值，是值得我们追求终生的，哪怕未来无论是市场环境还是业务模式都有大的变化，认知用户、创造产品价值也不会过时。

1. 什么是产品经理

• 一个职业能够诞生并留存下来，必然是因为它优化了企业分工，提高了企业收益，产品经理也不例外。
• 在快速消费品时代，香皂的产品质量无法拉开差距，香皂生产的技术也不会有显著性差异，想要和其他产品产生明显区别，主要靠市场驱动，但更主要的是做定位、做营销、做渠道。

1.2 不一样的互联网产品经理

• 不一样的互联网产品经理
• 互联网时代特性之一：信息复制分发的边际成本低和用户量巨大
• 而重视体验最好的方法，就是从产品经理的角度，以用户为中心，横向组织资源，按需求进行生产和销售。

1.3 产品经理做什么

• 产品要经过“需求”“生产”“销售”三个环节。产品经理要对产品的市场结果负责，需要对这三个环节分别进行关注，并“协调”公司不同分工下的不同职能，让大家共同完成目标。
• 经济学领域太庞大，产品经理只要学会用四个概念分析产品和用户就算及格了：效用、成本、边际、供需定律。效用，是指满足了用户的什么需求和满足程度，人们默认追求总效用最大化。关于成本，要明白什么是直接成本、交易成本和机会成本。关于边际，要明白基本的边际递减、边际成本、边际效用、边际交易。供需定律是指其他条件不变时，价格下降则需求量上升。

2. 企业、用户、产品

• 本章将从“价值交换”的角度，阐述企业、产品、用户和它们与产品经理之间的关系。

2.1 企业、用户与产品的关系

• 企业、用户与产品的关系
• 我们认为用户价值和企业商业价值的关系是：企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成创造商业价值的目的。

2.2 如何理解用户

• 如何通过研究用户行为背后的原理去进一步理解用户。
• 用户有异质性、情境性、可塑性、自利性、有限理性这五个属性。

2.3 如何理解产品

• 一个好产品应该有三个属性：有效用，有利润，可持续。

2.4 如何理解企业

• 企业的本质，只在于两点：第一，发现市场获利机会；第二，生产效率高于市场。
• 因为，这时人类基本只有土地和人力两种生产要素，财富游戏基本只能是争夺这两种要素的零和博弈。
• 技术本身（无论多高端）并不创造价值，技术必须被应用于产品，但产品（被生产出来）本身也不创造价值——只有产品被交易（此处的交易指购买和使用）后才实现了价值创造，只有交易量大才能创造大量新价值。

2.5 如何更好地用产品进行“价值交换”

• 如何更好地用产品进行“价值交换”
• 我们认为，在实际应用这个理论的过程中，最重要的一种思路是“将产品看作交易”，在企业、产品、用户的三方框架下去认知和定义产品，在这个三方框架下，以终为始，产品一开始就应该为了企业和用户间的交易（价值交换）而存在，产品即交易。
• 所以“产品即交易”里的“交易”，是指把人的任何有意识行为，看作付出预期代价购买预期收益。

3. 交易

• 用户模型与交易模型是产品经理的两个关键里程碑

3.1 交易与交易模型

• 除了被本能、习惯和认知偏误所影响的行为，人们的主观行为过程中必然包含对预期得到什么、付出什么的思考，这是“交易”最核心的两点。
• 产品经理最终要做的，是持续不断地发现市场上高于用户支付代价的用户价值，并设计合适的交易模型把它固化为产品。
• 对外的表现是用户体验好，背后的关键点其实是重视长期收益的价值观。

3.2 效用

• 效用、边际、成本、供需定律
• 产品效用对用户需求的满足程度大体可以分为四类：底线需求（不能低于），够用就好（不用高于），越多越好（愿意多支付），惊喜（超过预期或参照系）。

3.3 边际

• 传统经济学里，边际效用是指消费者对某种物品的消费量每增加一单位所增加的额外满足程度。边际的含义是额外增量。
• 边际利润是指在一个给定约束条件下，再多做一笔交易，增加的额外利润。

3.4 成本

• 交易成本的本质是，所有用户（买方）付出的但企业（卖方）没收到的成本，以及所有企业（卖方）付出但用户（买方）没收到的成本。
• 从产品角度，我们可以把交易成本的来源概括为：信息不对称，信息不确定，信息不完整和信息有成本。
• 但我们更需要思考的是，为何数据线上化、交易线上化及服务线上化可以提高效率和帮助决策。

3.5 供需定律

• 我们讨论供需定律时一定要分辨清楚其他的约束条件是否发生了改变，而不要简单地把“价格下降，需求上升”当作永恒不变的真理。

3.6 相对价格

• 人间第一定律：其他条件不变时，相对价格降低，需求量上升。相对价格 =（直接成本+交易成本）÷ 效用组合

4. 决策

• 人们做出决策是为了达到目标，而这些决策又基于人们对何种行为能够达到目标的信念。

4.1 理性决策

• 好的决策，应该是通过科学方法做出的具有相对高确定性的理性判断，光靠直觉反应或感性判断是不够的。
• 决策是指在收集、加工信息之后，借助一定工具和方法，进行分析、计算、判断，并得出结论的过程。
• 理性决策的三要素，按重要性由高到低依次是：理性的信念、理性的目标、理性的行动。

4.2 常见的决策方法和误区

• 在用主观判断做决策时，我们建议的思考习惯是：有一个想法后，把它记下来，用过往所有经验去证伪，如果无法证伪，那就假设它成立，存储起来。以后有新的信息或思考时，随时将它提取出来匹配一下，就可能有所得，从而产生新的结论。

4.3 能落地的决策才有价值

• 要提高自己的推动能力，关键是提高自己为他人创造价值的能力，并能充分分析各方诉求，寻找有较多共同利益的方案和视角，然后让对方理解推动这事能给他创造的价值，或这事推不动会带给他的伤害。

4.4 权衡决策问题举例

• 关于快车动态调价模式与排队模式的权衡
• 有一个犯罪铁三角理论是说，潜在犯罪者 + 合适受害人 + 合适犯罪场景，只要铁三角成型就有概率发生犯罪，但如果能识别并阻断任意一个角，犯罪就不会发生。
• 第一种，供大于求，缺乘客，价值分配向乘客倾斜。
• S1、S2、S3、S4、S5是司机完整的行驶里程，这一部分可以获得对应的里程费。S2和S4是两单共乘里程段，可以获得额外的两单共乘里程费。S3是三单共乘里程段，可以获得额外的三单共乘里程费。
• 这个案例同样也验证了感知价值才是真正的用户价值
• 最著名的过失认定的法律原理是汉德公式，B
• 滴滴有号码保护，在订单结束时就无法联系对方，后来改为48小时内仍可以通过号码保护联系。
• 由于存在时长费，上一个乘客取东西的成本，实际上由后面的乘客来支付了，显然对后面的乘客不公平。
• 司机开车送回，一般是比较着急的情况；• 司机快递送回，不太着急的情况；• 司机放在什么地方或者顺路到哪里的时候放下；• 乘客去找司机取。
• 做服务策略，是不可能把“看起来不好解决的问题”都甩给客服的。因为客服并不是全能的决策者，他们只是策略的执行者，如果一件事情没有权责判定、处理流程，面临纠纷的时候，客服也完全不知道怎么办。
• 2016年12月，滴滴客服等多部门建立物品遗失专项小组，到2019年3月的两年多时间里，把乘客遗失物品找回率从38%提升至68%左右。
• 关于乘客中途需要修改目的地问题的权衡
• 若是遇到任何利益冲突都简单套用此指导思想，最后的结果就一定是没有司机的生存空间了。任何公式和抽象概念，都要考虑约束条件。
• 滴滴客服团队有近9 000名客服，7×24小时提供服务，日均处理30万进线，涵盖了超过2 600个不同场景的问题。面对大量的服务纠纷，平台首先要做的就是建立快速、准确的判责能力，这是网约车平台的常见难题。
• 滴滴内部还逐渐理解了“上游问题上游解决”“用户认为不公平就是不公平（以大众评价为参照系）”两个价值导向。

5. 产品经理的选拔与成长

• 5.
产品经理的选拔与成长
• 把选人到用人的过程变得如同做产品一样，让培养者和被培养者互惠，互相充分创造价值。
• 行业里说的优秀产品经理，一般是指市场需求导向的、擅长决策的产品经理
• 从各个维度去分析他们的特征，先发散再收敛和总结：不同的产品经理都有哪些共性、哪些个性，然后分别匹配什么工作内容。
• 晋升标准无非是绩效、能力、潜力三者间的权重分配，没有绝对合理的标准（尤其是产品经理职业的工作内容差异大）。
• 产品经理最重要的是思维决策能力，不是这些外在表象，真正优秀高潜的产品经理是很少的，按这些表象挑人很容易错过真正的人才。
• 一个员工在企业的某个岗位上，这个岗位对他的价值不是你付给他的工资，而要减去机会成本才是他真正的利润。
• 空降高阶产品经理，成功率天然就是低的。这是因为，产品经理这个职业既需要纵向深入理解业务，又需要横向跟很多团队深度协作，所以空降高阶人员天然就要付出很高的熟悉成本和磨合成本。
• 产品经理的真正关键能力，不是能学习的知识（虽然产品经理也需要学习相关知识和技能），而是在实践中权衡取舍和持续迭代以追求价值最大化的能力，这种能力只有在实践中训练和验证。
• 首先，职级区分最终是为企业绩效服务的，而企业的业务特征、人才结构、发展阶段、面临的竞争环境和优劣势都不同，对企业益处最大的职级标准也会不同。
• 产品经理的绩效通常都依赖于产品成功，但产品成功往往主要不是由产品经理自己的能力和决策质量决定的，不同程度上（有时是很大程度上）取决于企业和环境机遇。
• 一个逻辑清晰、有产品心的B类新人，进入一个还可以的产品环境，扎实实践成长四五年后，就是年薪50万元的产品经理。
• 好在产品经理这个职业，本质上是少数人的游戏，每个产品团队的领导者和极少数骨干基本决定了团队的产出质量和发展趋势。
• 产品经理做到高阶后跳槽空降的性价比低，只在前五年有高流动性，流动性不是坏事，人的价值也需要在流动中被发现和验证
• 进入企业五年后的资深产品经理，尤其是已经在企业深耕某业务的资深产品经理，对企业和他自己来说都有较高的替换成本，晋升、定级和换人要权衡的因素就越来越复杂了。
• 需要观察一个个具体问题的解决方法和发生冲突的过程，才能确定问题的原因、权重，以及其中的各种利益冲突和观念冲突。
• 怎么培养好的产品经理？ 第一，找一个有潜力的。 第二，将之放到一个有成长性的产品岗位上。
• “通过理性推理得出正确的个人选择”，需要定义为：多年以后，人们未能发现更好的选择，且当时的判断逻辑已包含做这个决策所需的所有关键变量。
• 至于产品经理的专业能力，面试时一般从四个角度判断： （1）批判性思维； （2）同理心； （3）用户模型； （4）产品技能熟练度。

5.2 产品经理的成长

• 一方面，天赋决定了一个产品经理的成长速度和上限；另一方面，实践机会的质量也决定了一个产品经理的成长速度和上限。
• 如果有机会，可以发展这六个方面的能力：从0到1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设。
• 产品经理的职业特点是，产出不是靠人多，主要靠决策质量。
• 产品经理的专业能力发展，以前可以围绕“用户模型”，但以后越来越侧重于发展自己的“交易模型”能力，即不再是仅仅追求创造用户价值，而是追求创造有利可图的用户价值。
• 《社会心理学》（插图第7版，埃略特·阿伦森）：适合成为“产品经理的第一本书”。科学方法、人文关怀、实践精神浸透字里行间，这些恰好是产品经理的三类核心素质。书中还介绍了大量心理学实验和人性常识。• 《第一本经济学》（罗伯特·墨菲）：经济学帮助人们洞察世事，这一本相对简单，写作目标是让高中生也能读。• 《学会提问》 （尼尔·布朗、斯图尔特·基利）：介绍批判性思维，学习辨别信息和言论的真假对错。
• 如果你有自我认知的可能，最优选择是个人禀赋偏好与市场机会相匹配，使双方总体效用最大化。
• 决定价格（交换价值）的三要素是有效用、被认知、稀缺性。
• 一个东西对一个人的价值有多大，不在于这个人对这个东西有多大的需要、多多的赞美和多高的估值，只在于他愿意为它付出什么代价。如果这个企业家不愿意为用户体验降低任何收入，那说明本质上，用户体验对该企业家是一文不值的。

附录： 俞军产品认知迭代史

• 本人热爱搜索成痴，只要是做搜索，不计较地域（无论天南海北，刀山火海），不计较职位（无论高低贵贱、一线二线，与搜索相关即可），不计较薪水（可维持个人当地衣食住行即是底线），不计较工作强度（反正已习惯了每日14小时工作制）。

俞军自学搜索相关知识后所写文章截屏

• 看一看26岁时的俞军是怎样从一个外行普通网友开始，日积跬步地走向“如果中国只有一个人懂搜索，那就是俞军”

俞军产品经理十二条

• 1.产品经理首先是用户。2.站在用户角度看待问题。3.用户体验是一个完整的过程。4.追求效果，不做没用的东西。5.发现需求，而不是创造需求。6.决定不做什么往往比决定做什么更重要。7.用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户。8.关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进。9.给用户稳定的体验预期。10. 如果不确定该怎么做，就先看别人是怎么做的。11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好。12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户而言都是一种伤害。

百度离职讲座：谈人才的选用育留

• 持续的自我否定，最终结论是靠发现更多不足来找到，而不是推销观点
• 首要原则就是要充分授权，进行目标管理。充分授权能够提高人的主观能动性，而目标一定是协调后达成一致的目标。
• 吸引人才最重要的是三个条件：一是公司的愿景，是否足够吸引人才留下；二是工作空间，是否能够提供发展和上升的空间；三是个人待遇。
• 以用户需求为导向，只做用户有需求，我们有优势和有利益的产品。对于用户需求，请记住，我们永远是发现者，而不是创造者。

从百度离职时的感谢信

• 搜索引擎的成熟和普及，正如造纸术和印刷术的广泛应用一样，又一次极大地降低了人类获取知识的成本，并将对社会的平等和进步产生深远的影响。
• 八年前，我带着“做最好的中文搜索引擎”“普及中文搜索，推动社会进步”的内心使命感来到这里时，还只是一个空有热情的业余网友。

什么是用户体验，如何评价用户体验的好坏

• 我理解的用户体验是，让用户付出最小成本满足需求。
• 用户体验不是一个静态页面，而是一个过程，要结合用户的真实使用过程来评测。
• 关键是理解“用户获得率”和“用户流失率”的正反一体，以及背后原因的因人而异。
• 用户获得率必须减去用户流失率才有意义
• 用户获得率数字的背后，获得每一个用户的原因各不相同。用户流失率数字的背后，流失每一个用户的原因也各不相同。
• 用户体验因人而异，公司能力也各有差异，即使某些方面的用户体验不如对手，依然可以扬长避短，在更多角度针对不同用户群改变用户体验。
• 贴吧、知道等产品就是顺应互联网定义的变化而产生的，引导用户创造大量口语化的讨论和问答，满足用户关于冷僻内容、突发内容、问句搜索的需求。

俞军的一堂产品课

• 他所做的，是一年工作几千小时，在反复迭代中分析用户行为，以成千上万的微小产品决策改进产品。
• 演讲也是为了迭代思考，他认为，做足十次后，可以形成文字性总结，公之于众。
• 用户的反馈，我一字不落；用户的建议，我一概不听。
• 产品经理们就是以产品当笔，与世界对话。

深度对话俞军：关于产品经理的价值、天赋、能力、成长及未来

• • 需求：产品到底满足用户的什么需求。• 生产：有效率地把产品做出来。不管是实体，还是软件，或者是一项服务。• 销售：把产品卖给用户，包括营销、品牌、售后等。
• 一个职业的诞生和留存，必然是因为它优化了企业分工，提高了企业收益，产品经理也不例外。
• 产品经理需要搞清楚在当前阶段侧重哪一方面更能够创造价值。
• 产品本身容易同质化，但在品牌定位、营销、渠道控制上拉开差别，决定了公司是挣10亿元还是100亿元。宝洁时代的产品经理，本质上是“营销产品经理”。
• 然后是软件时代，这个时期常见的产品经理本质上是“项目产品经理”，主要工作是管理软件生产。
• 再到互联网时代，才出现较多“需求产品经理”。
• 只有能决定正确方向的需求产品经理才有价值，才决定了后续成败。如果需求产品经理表现平庸，后面不论融资多少，工程师或是运营、营销人员多优秀，可能都无法弥补错误决定带来的损失。
• 而重视体验最好的方法，就是从“产品经理”的角度，以用户为中心，横向组织资源，按需求去进行生产和销售。
• 真正的产品经理是三位一体的： • 主人翁意识：把产品当成自己的子女，绝大部分老板是这样；但空降兵、职业经理人、打算离职的人不一定有。 • 决策权。 • 专业产品能力。
• 产品经理研究的是一个用科学方法研究复杂且非科学的人性，并转化为可执行的商业方案的实证性学科。一个具备人文逻辑的人，最重要的是拥有批判性思维，其次是理解人和世界，最好有丰富的实践经历，心理学、经济学、文史哲艺等知识也是多多益善，能够敏锐地捕捉到一些相关信息，并且能够理解世界的多样性、什么是对错、什么是公正、人为什么存有不同的思想、为什么会有立场等问题。
• 新要素可以是但不限于新技术、新方法、新工具、新渠道、新场景、新认知、新内容、新平台、新人群、新材料、新能源、新政策、新组织、新通信、新媒体、新包装。
• 达到创造和权衡级别的人就更少了，现在有钱都很难找优秀的人才（只有大产品的机遇才能吸引他们），关键是符合条件的人很少，而且很多人根本不流动，他们不是公司骨干就是去创业了，很少进入流通市场，有价无市。
• 产品经理加速成长的一个自我练级方法，就是要经常用同理心代入这个业务的核心决策者立场，想其所想，思考和解决他所关心的问题。
• 多数情况下懂技术不是必要条件，但需要了解技术的可行性和可能性。
• 真正的产品经理就应该全盘考虑，在洞察用户需求的时候就想到成本和潜在收益，在考虑赚钱的时候就想到用户利益和长期发展的需要
• 类似的还有领英（LinkedIn）。前几年，有人问我有无兴趣负责领英中国，我说这事做不成，即使把领英复制过来，但中国没有大量标准化可流动的中产阶层人才，巧妇难为无米之炊。需要有大批追求企业效率的市场化企业，才能源源不断地培养和采购中产阶层可流动人才，而中国的五百强外企总市场不大，还在走下坡路，科技企业群体也还没成长到足够大。
• 目标是把滴滴的产品团队带到行业一流水平，培养出一批优秀产品经理，希望他们未来都有自己的成功作品，在时代的画卷上写下自己的名字。
• 级别不限，只要是A类人才都可以。但更欢迎有三五年工作经验的A类人才，这个阶段的不少产品经理会感觉成长路径不清晰，我的经验恰好能帮到他们。

湖畔大学产品讲座

• 科学的产品方法可以总结成五个词：逻辑、同理心、经验、异见、数据。
• 不管什么业务，做大之后都需要考虑多边关系，当你要做一个产品或者修改一个策略时，要提前思考参与其中的人谁会反对，谁会赞成，这样就容易推动规则的调整和利益的分配。产品设计本质上就是利益分配的过程。
• 我把逻辑分成四部分：理科逻辑、深度思考、视野、批判精神。
• 什么是产品经理的基础知识？首先是用户思维，一定要养成，这是产品经理的第一关键词。在满足用户某个需求的时候，你的替代品和被替代品是什么？如何细分用户？这些不同的用户各自的满足程度是什么样的？他不满意的是哪个环节？能不能改？为了这些细分需求，你过去怎么找新用户？怎么改善这些痛点？你对待用户有多及时？基于这些用户，过去做了什么，怎么一代代升级产品？这些都要落到实处。然后准确地找到自己的判断中哪个是错误的，发现以后运用新的认知去做新的用户探索和产品变更。
• 思维框架：有一个良好的思维框架，能够比较容易把事情想清楚。有些人天生思维框架就比较好（哪怕他是一个学生），对一件事情能进行系统的思考。如果有这种能力，做到后面很容易成为架构师级的产品经理，可以一直从专业路线走下去。
• 把产品经理分成开创型、增长型和协作型
• 我会建议学这六个方面的能力：从0到1，做深做透，做宽做杂，大用户量，商业闭环，团队建设。
• 可以去上一些培训课，虽然用处不是太大，只能进行一些基础的训练，但是可以稍微扩展一下视野。
• 还要找一个合格的产品经理来教，因为产品经理必须通过实践来成长。
• 真正的产品经理应该是三位一体的——决策权、商业能力、专业能力，如果缺了一点，就算你把产品给他负责也不会成功。
• 对公司来说，目前有两方面的做法：一是找很多经济学家，不管是请外部顾问还是进行内部研究都可以，也不一定非得是学者，既可以是专门研究定价的经济学专业的人，也可以是专门研究商业模式的人；二是找几个对这些领域特别感兴趣的产品经理，共同研究。
• 一是优秀人才选择这个公司的比例，比如，拿着多份大公司录用通知的优秀产品经理有多少优先选了你。 二是从你这个团队出去的人才是不是市场上最受欢迎的那一部分。 一进一出，就能证明你是不是最优秀的。

从滴滴离职发朋友圈感恩

• 曾经好战、如今谦逊、始终好学
• 愿大家终身学习，勤于思考和实践。