低风险创业
樊登
版权信息
- 书名：低风险创业作者：樊登出版社：人民邮电出版社出版时间：2019-04
序言 创业是件降低风险的事情
- 让你的风险变大的绝对不是创业，而是你的无知、傲慢和不学习！
第一章 低风险创业的基本逻辑
- 所谓成功，无非就是逢山修路、遇水搭桥。我能给你的不是路和桥，而是修路的工程图和搭桥的砖石原料，也就是低风险创业的基本逻辑和工具。路还是得你自己修，我只能搭把手。
低风险创业的第一个准备
- 其实，取得这些成绩根本不是我的功劳，而应归功于书里的思想。
- 做企业最重要的是现金流，而不是净资产。
性格决定创业的风险
- 性格对创业的影响是最大的，这也是创业的底层逻辑之一。
优雅地解决一个社会问题
- 经营的本质就是遇到矛盾，然后解决矛盾。所有伟大的创新都是完成不可能的使命，在不可能之河上架起一座桥。”创业者最重要的力量就在于正视矛盾、解决矛盾，而不仅仅是发现。
发明人创业十分危险
- 为什么发明人创业风险很大？因为他爱的不是他要去解决的社会问题，而是他的发明。一旦遇到问题，他想的不是最好的解决方案，而是不管如何，我就是要将我的发明推广到世界的每一个角落，即便撞到南墙我也不回头。
- 当某项发明仅仅是为了展示创业者的聪明才智，而非以社会存在的问题为出发点，这种创业在大部分情况下会以失败告终。
创业是一件令人愉快的事情
第二章 创业从找到好问题开始
- 找到好问题是创业的第一步，你得主动去寻找问题，才能准确找到自己的创业方向。能不能解决、解决到何种程度，这些都是后话，前提是你得去寻找。
从抱怨中发现低风险创业的机会
- 现在开始，仔细倾听身边那些抱怨的声音，从这些声音中找到客户真正需要的点，然后着手解决。
深入洞察客户的生活和灵魂
- 要想真正洞察低风险创业的机会，创业者必须进入客户的生活，跟他的灵魂融为一体，从他的角度来看待这个问题应该如何解决。
忘掉你的创始人身份
- “严格来说，其实根本不存在产品，客户唯一为之付钱的是体验。”
找到宏大的变革目标
- 这里给大家介绍一个概念——MTP, Massive Transformative Purpose的首字母缩写，翻译为中文就是宏大的变革目标。MTP指的是你找到的目标市场一定要足够大，而且存在问题，存在变革、解决的空间。什么叫宏大？就是这个目标能够让你想起来就十分激动，就算不赚钱也要坚持把这件事做下去。
在客户最痛的点上突破
- 要想让客户日久生情，首先得让客户对你的产品一见钟情。怎么才能做到？那就是找到让客户最痛的那个问题，并加以解决。如果你找到的问题不那么痛，事情就糟了。
- 只有在客户最痛的点上突破，才能在最短的时间内获得客户青睐，才能最大限度地降低创业风险。
真痛点和假痛点的博弈
- 所有伟大的企业，说到底都是从找到问题出发，通过抱怨、洞察和体验，寻找用户的痛点，并加以解决。
第三章 秘密是最好的抗风险武器
- 问题决定着市场的大小，而秘密决定着创业风险的大小。
没有秘密是创业者最大的风险
- 什么是秘密？你能做，别人即便知道了也做不了，或者就算做出来，也跟你的不一样，这就是秘密。
- 如果一个公司没有秘密，就没有护城河，就会时刻处于危险境地，谁想来“抢”都行。
告诉你，你也学不会的好秘密
- 真正的秘密，从来不怕别人知道，因为即便你知道了，也学不会。
创业者不可不知的六种好秘密
- 我给初次创业者的建议是最好做中端市场，太高端的你够不上，太低端的你赔不起。中端市场的好处，在于行业中的每个人都能挣到钱，可能不会一夜暴富，但起码衣食无忧，不会出现让你无法承受的风险，能够让你在保证存活的情况下攒足粮草以待时机。
超越竞争的“十倍好”原则
- 要想实现十倍好的效果，肯定需要十倍好的方法，需要沿着十倍好的方向去琢磨如何才能拥有十倍好的进步。这是一种“以终为始”的思维方式，用十倍好的结果倒推过程中的每一个环节，去寻找可能被颠覆的地方。
秘密是一个慢慢积累的过程
- 秘密属于会动脑子的人，你需要做的是始终坚持自己选定的方向，慢慢积累优势，并想方设法改进自己的不足之处。时间一长，优势便会成为“胜势”，成为你的秘密所在。
找到秘密之后，你得先做验证
- 如何才能确定自己是否找对了秘密呢？你需要验证下面两个概念：“价值假设”和“增长假设”。
- 请记住，验证的最好方法是卖，而不是问。
打造最小化可行性产品
- 当你想要尝试你的想法时，风险最小的方式是在开始时不要投太多钱，而是先做一个简单的原型，也就是最小化可行性产品，然后通过测试，收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。MVP有两个关键点，分别是最小化和可行性，让我分而论之。
融资需有度，钱不是越多越好
- 在寻找秘密的过程中，千万不要忽略现金流，现金流出问题是很多创业公司倒下的一个重要原因。
- 很多二次创业者在拿到大量融资后，心态出现了明显的膨胀，思维方式出现了很大的转变。由于没有资金上的压力，没有生死存亡的危机考验，他们便很容易循着最令自己舒服的套路，按部就班地往前走，风险的因子就此埋下。反正账上有钱，那就先花钱培养用户，然后花钱打榜吸引眼球，接下来花钱推广品牌。每一天都想尽办法花钱，突然有一天，资本寒冬到了，投资方答应投的钱到不了账，那就只有死路一条。
第四章 反脆弱的结构设计
- 低风险创业的核心，其实体现在反脆弱上。创业是一个复杂的行为，没有人能通过简单地模仿复制别人的成功。任何创业秘密、商业节奏和团队管理手段，离开了特定的环境和背景，都难以复制。真正能够有效地帮助创业者降低风险的，是反脆弱的结构设计。
学会从不确定中受益
- 而反脆弱的能力，不仅能让创业者在必然出现的不确定风险发生时保全自我，还能让其变得更好、更有力量。
设计反脆弱的商业结构
- 反脆弱的商业结构，其实就是将失败的成本控制在最低限度，同时不断放大收益的上限。一旦形成这样的商业结构，企业的抗风险能力就会极大地增强
找到“非对称交易”的机会
- 如果你想要低风险创业，那么关键在于找到非对称交易的机会。如果你处在一个对称交易的结构中，永远也别想获取丰厚利润。
固定资产不产出任何收益
- 在很多创业者心中，固定资产特别值钱，他们都喜欢将盈利不断投入固定资产这个无底洞中。这件事情让我十分费解，要知道，固定资产本身不产出任何效益。
创业需要有情怀的追求
配置你的“创业杠铃”
- 脆弱和反脆弱的最大区别就在于你有没有可选性。只要有选择的余地，就具备反脆弱的能力；一旦失去选择权，你的公司就是一家十分脆弱的公司。
确保公司拥有选择权
能力陷阱和资源陷阱
- 创业的第一步在于你想为这个社会解决什么问题，而不在于你会什么，有哪方面的能力。即便你什么都不会，只要能找到一个又大又痛的问题，努力去学习、去提升自我，你就都能学得会。
第五章 赋能生物态创业团队
- 创业是一条孤独而寒冷的路，只靠创始人一人的智慧和热情难以持久，也容易迷失方向。你需要的是所有员工的光和热，需要能够实现生物态增长的团队，需要“群智涌现”、彼此协同。只有大家抱团取暖，才能降低风险。
机械态管理vs生物态管理
- 《自卑与超越》一书：“只有把自己的价值和整个社会的价值结合起来，才能解决我们内心的自卑问题。”
母系统的稳定来自子系统的不稳定
- 要想寻求母系统的稳定，就不能让子系统太过稳定，否则母系统便会面临崩盘的危险。
好的人才都是“长”出来的
- 承认自己落后没关系，因为最重要的事情是成长，是你有没有每天都在进步，这是美德背后的美德。
守住底线，允许员工犯错
- 管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。对他人的同情，愿意为别人服务，这是一种善意；愿意帮他人改善生存环境、工作环境，也是一种善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。
建立和前员工的“联盟”
学会为团队的状态赋能
- 快乐是会传染的，员工的良好服务状态能够有效提升客户的体验度和满意度。
生物态团队的管理和沟通
- 提醒大家一下：有授权则必有观察，即便你再用人不疑，过度的信任也容易坏事。
第六章 最优客户发展方法：MGM
- 客户的真正价值，在于他能为你带来新的客户，让你的生意源源不断。如果你认为客户和你只做一锤子买卖，那你的生意永远做不大，永远无法抵御未知的风险。
十万人说不错，不如一百人尖叫
- 创业成功的第一要素，绝对不是营销套路和推广策略，而是优质的产品。
让客户为你带来新的客户
- 如何才能让客户主动分享你的产品呢？我从广告学的角度总结了五个关键要素，分别是：专业化、简单化、情绪化、可视化、故事化。
提升专业的广告品位
- 《奥格威谈广告》《广告大师奥格威》和《一个广告人的自白》
将传播点控制在一句话之内
- 华与华董事长华杉先生说过：“所谓广告，绝不是企业写一句话让消费者听，而是写一句话让消费者传给其他消费者听。”
用产品牵动大众的情绪
让客户看在眼里，记在心里
- 凡是看不见的产品就很难流行。
- 当客户购买了你的产品之后，如果你能通过可视化的方式，充分利用客户的公共性特征，便会无形之中增加品牌曝光的机会。我将这个过程称为“消费客户的行为剩余”。
用故事打败“知识的诅咒”
- 同样，为了偷懒，人的大脑天然地对逻辑、规律、原理之类的理性思维十分排斥，这些东西听起来都十分费劲，理解起来自然更累。而故事这种完全不需要动脑就能听懂，还能从中受到启发的感性表达则颇受人们喜爱。
第七章 打造指数级增长的引擎
- 未来所有的公司都会是指数型增长的公司，加入其中便意味着拥有了未来。而如果你的公司一直处于线性增长的发展模式中，到最后你会发现，成本永远比你的
学会用幂次法则思考
- 如果你想为公司设计一条指数型的增长道路，一定要从以上3个角度不断优化。在能力层面上，你需要不断降低产品的使用门槛，让更多客户能够用上你的产品；在触达层面上，你需要想办法连接更多的客户，让客户为你带来新的客户，也就是前一章的主题——MGM；而在意愿层面上，你要设定一个宏大的变革目标（MTP），不断增强公司的想法流，让更多的客户认同你的理念，愿意主动参与到你做的这件事情中来。
让边际成本为零的运营方法
- 只要你能想办法将传统企业慢慢转变为只运营信息的互联网企业，让边际成本可控，就有机会以较低的风险实现企业的指数型增长。
学会撬动“杠杆资源”
- 任何一个指数型组织最重要的东西都不是实体资源，而是信息、品牌、技术、数据、知识产权等核心资源，这些可以统称为IP，它是你撬动杠杆资源的秘密所在，我将其称为支点。
找到指数型增长的关键节点
- 在创业阶段，你根本等不到一个万事俱备的时候。我建议大家最多以两周为一个界定周期，找出接下来两周内公司的关键节点，主攻这个方向，并一定要得到结果。即便这个结果并不如人意，也能让你知道某个方向并不可行，并及时调整。
搭建跨部门的增长小组
附录 低风险创业项目路演精选
- 1．OSMART——黄伟颂
- 急救保障的项目——OSMART。
- 猝死是心源性疾病最极端的一个表现，跟过度慢性疲劳综合征息息相关。相关调查表明，年龄在23～45岁的都市人群中，20%左右都有猝死风险。
- 全国一线城市120的平均到达时间是15分钟，而心脏骤停的最佳急救时间是4分钟。
- OSMART创立的初衷有两个，一个是致力于改变中国的基本救护环境，另一个是为20%的国人提供高质量的救护保障。
- OSMART目前融资的股权稀释比例是15%～20%，我的股份占比是34%,10%是员工持股，我的搭档占56%。
- 而我们从一开始就是以技术纵深为主。我们更加注重技术研发，更聚焦于技能培训。
- 有些人看起来并不胖，但是胆固醇和血脂都很高，心梗的风险自然也高。所以，我觉得这是一个非常值得关注的群体。
- 但是，我们投的那个项目存在一个很大的问题——大众认知不足。很多年轻人并不知道自己存在这种风险，因此，那个项目可能需要一个很长的市场培育期。
- 我们已经持有的技术认证牌照确实存在蛮高的门槛，这也是我们的秘密所在。
- 说实话，我们目前的商业模式并不是非常清晰。但我希望To B和To C都做。To B就是为一些赛事或者公共活动提供急救保障。而To C的部分则是通过网络普及急救常识，希望让更多的人知道急救的重要性，这种课程的定价是99元。而在你认识到这件事的重要性之后，如果想要学习一些专业技能，费用就会高一些，定价为1200元。
- 你们是不是可以出一本书？通过书来宣传急救知识，同时也可以进行品牌露出和市场培育。
- 我见过特别多的项目，确实找到了一些痛点，但是给出的解决方案却是宏观层面的事情，这是创业企业应该避免的。
- 国家已经出台了相关法律[插图]，现场施救，无论结果好坏都是免责的，所以我每天都会背着急救包。
- 那些1200元钱的课程之所以卖不掉，很重要的一个原因是没有人专门帮你去卖。如果你将急救活动和牙科诊所或者银行结合起来，裂变出成千上万个像樊登读书这样的分会，就能够把事情做大。
- 。第一，你可以发展代理商挣钱；第二，你可以通过To B的模式输出课程挣钱；第三，你可以通过To C的模式发证挣钱。
- 一帆是公益组织，它的基因决定了它没法特别商业化。你本来就是商业公司，所以你有基因优势，能比它做得更大。
- 我们希望快餐行业也能稍微“慢”一些，顾客们能够慢下来，细细品尝我们提供的美食，而食材的烹制方法也需要时光来沉淀。
- “人效（每人产出的年营业额）”高。业内很多餐饮企业比较看重平效（每平方米营业面积上产出的年营业额），
- 我们的MTP是让全球认识中国的煲仔饭，让10万人因为这个事业获利。
- 煲仔饭这个品类里还有湖南中部的“香他他”和“米食先生”、华北区域的“仔皇煲”和华东地区的“谷田稻香”
- 我们的价值观是尊重、信任、感恩、奉献、积极、进取、正念、利他，这是我们整个公司组织文化的核心。
- 在二三四线城市的话，煲仔时光的综合毛利率是65%～70%，
- 我们的加盟商和托管方在未来都可以成为我们的股东，内部员工也一样。
- 瓦锅饭讲究菜饭分离，而煲仔饭有一个焗的过程，这是从客家菜借鉴过来的烹调方法，以汤汁与蒸汽为导热媒介，将经过腌制的物料或半成品加热至熟而成菜。
- 吕正磊：我们完全不依赖大厨，任何一个人都可以经过短短几天的培训学会制作煲仔饭。所有的原料都是从工厂运输过来的，整个加工工艺做到了最简化。
- 外卖的比例控制在30%以下，再高就会干扰堂食，那我不如在附近再开一家外卖店。
- 餐饮这个行业，从投资人角度来看，只要换一个线级城市，比方说从六安到南京这样的二线城市，或者北上广这样的一线城市，你的模型就不成立了。你必须证明，煲仔时光的盈利模型在上海或北京也能成立，投资人才会认为你能够做全国性品牌，不然就没戏。
- 作为一个普通人，我能走到今天，完全是因为自己不断地学习和打破固有的边界。
- 榴莲蜜烤首创了“社群实体店”的运营模型，打造了中国最具号召力的“榴莲吃货社群”
- 我们很容易识别用户和非用户
- 对于“榴莲控”这个群体，我的定义是高颜值、高收入、高气质、爱自由，再一个就是特别积极。这个人群具有特别强的自我裂变能力，只要你经常跟“榴莲控”在一起聊天，他们很快就会拖着你尝试一下我们的产品，几次之后你就会变成“榴莲控”。
- 我们主打的经营模式是“社群实体店”。简单说来，就是通过微商的方式做线上，利用微信群获取并积累大量的精准用户，不断维护用户关系。通过这种经营模式，我们能保证加盟商可以先有用户再开店，开店就能赚到钱。
- “70后”和“80后”群体中，大约1/3的人喜欢吃榴莲，其中男士的比例是1/4左右，而女士则能占到一半；“90后”女性喜欢榴莲的比例是七八成，男士则是一半左右；“00后”基本上全都是“榴莲控”。
- 目前泰国榴莲的产量在100万吨左右，绝大多数卖到了中国市场，泰国人都吃不上好榴莲
- 那就是说，你们只能采取堂食的模式，或者提供距离很近的外卖，对吗？这个辐射圈其实挺小的。
- 我首先会问的肯定是这个问题。也就是榴莲这个单品类的市场规模是不是足够大？这个数字我建议你们调查得更加细致一些。
- 比如盒马鲜生，它已经在做“枝头鲜”这个品牌了，就是从榴莲开始做的。那么，你们打算如何去跟这些零售端的巨头进行差异化竞争？
- 您提到的盒马鲜生这类巨头，因为体量比较大，所以在品控这一端肯定无法达到我们的精细化标准
- 你现在是一名商人了，你要保证每个价格点上的收益，而且你把自己的链条拉得太长了，这样风险很大。只有每个链条都能独立赚钱，你的反脆弱性才会提高，你的生存空间才会扩大。
参考文献
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用低风险创业帮助十万个创始人（尚军）
- 《反脆弱》《精益创业》《指数型组织》《增长黑客》《零售的哲学》《终身成长》《一个广告人的自白》《零边际成本》《疯传》《复杂》《赋能》《创新者的窘境》《传染》《定位》《销售洗脑》《故事经济学》《巴菲特之道》《重新定义公司》《创新的艺术》
- 胜兵先胜而后求战败兵先战而后求胜——《孙子兵法·形篇》