采购与供应链管理：一个实践者的角度（第3版）

刘宝红

推荐序 这是一本干活儿的人写的书

• 只要销售还在为了销售额而不是为了客户的真实需求而苦苦挣扎，生产制造还在斤斤计较产能利用率而没有把精力放在提高生产弹性上，财务还在把“3+6”（3个月账期，6个月承兑）当成“赚了”而不是“赔了”，他们还在把库存当成资产而不是负债，采购还在追求“Piece Price Only”（只看单价）、“伪VMI”“薅（供应商）羊毛”而不是把努力放在供应商辅导上，供应链管理就永远有的玩，我们这些从事供应链管理的人就会永远在路上。

前言 我想写本什么样的书

• 一个人干傻事，可能是这个人的意愿问题；一群人都干傻事，后面肯定有能力短板。要改变行为，就得改变能力；而要改变能力，就得透过现象看本质，探究更深层次的诱因，理解企业为什么要这么做。
• 管好需求，做好计划，紧急需求就少，就用不着每天跟供应商催货；对接产品设计和工艺设计，设计优化了，成本就会低，就用不着每个月跟供应商砍一次价；加强信息系统建设，信息化程度提高了，琐碎杂务更多地由信息系统来做，这样就不用每天加班到深夜，而且把资源投入到投资回报更高的地方，比如需求管理。
• 商业界的最大童话莫过于相信不劳而获，最大悲剧就是相信有点石成金的捷径。一切商业问题都有一个fix，但很少有一个quick fix。

第一篇 供应链的全局观

• 大约70%的供应链增值活动发生在供应商处，供应商管理是供应链管理的重要一环。
• 然后我们把供应链纵向切，从产品流、信息流和资金流的角度来阐述。供应链管理就是对这三条流的集成管理，而供应链的绩效呢，最终要反映到这三条流的效率上。

供应链管理与“盲人摸象”

• 管理供应商、控制库存和提高客户服务水平
• 对很多采购人员来说，供应链管理就是采购和供应商管理，即确保供应商保质、保量、按时提供价格合理的产品或服务；对于生产管理出身的人讲，供应链不过是生产管理的延伸罢了；对于物流行业的人来说，供应链管理则往往被等同于物流运输、车辆调度、仓储管理等。
• 供应链是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理，以最大化给客户的价值、最小化供应链的成本。它是一个综合管理、全局优化的思想，以摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，实现供应链条的全局优化为目标。
• 根本原因呢，是这些企业认识到供应链的价值，认识到打通部门之间的壁垒、通过全局优化来提高公司绩效的重要性。
• 企业要生存，不但需要开发好的产品（主要是设计的责任）、卖个好价钱（销售的任务），而且要以适当的成本、速度生产出来（供应链的责任）。
• 供应管理的重点是供应商这一外在战略资源，与运营管理侧重公司内部生产运营、物流管理侧重产品和信息的流通形成对比。
• 与采购管理的围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商绩效来确保以合适的成本保质保量地获取资源。
• 物流管理是供应链管理的一部分，即为满足客户需求，通过计划、实施和控制，促成产品、服务和信息从发源地到消费点的有效流动及储藏。
• 运营管理是对研发、工业工程、管理信息系统、质量管理、生产管理、库存管理、会计等职能的集成，以有效地规划、利用和控制生产或服务机构。
• 运营管理的价值就体现在对这些系统、流程的设计、运营和改进上。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出
• 库存控制取决于合理的需求预测、合理的库存计划
• 供应链管理从采购、运营和物流管理发展而来，它是对从供应商的供应商到客户的客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以实现对客户价值的最大化，以及供应链成本的最小化。
• 判断一个职能的发展，最简单的方式就是看相应行业、职业协会的发展。
• 侧重于生产的计划、控制和实施，即如何把销售计划转变为需求计划、生产主计划，然后细化到生产计划、物料供应计划，再到生产线的排程和控制，内容包罗万象。
• 供应链管理专业人士协会（CSCMP）

供应链的根本是协作，那为什么不协作

• 对于每个具体的职能、具体的员工来说，他们不但要有纵向的效率指标（比如成本、产能利用率、库存周转率），还要有横向的服务指标（比如按时交货率、质量合格率），这是一对表面矛盾，但实际相辅相成的指标，是打破职能壁垒，促进跨职能协作，形成供应链的关键。
• 流程稳健的标志是职能之间的横向指标完善。比如在一些企业，计划、采购、生产、物流等职能之间设立了强相关的指标，在计划的驱动下，各部门各司其职，也能取得良好的供应链绩效。
• 遗憾的是，很多人分不清“不愿意”和“不能够”，误把后者当前者，一味地在绩效考核上做文章，自然没法解决问题。 就拿案例公司来说，供应商选好后，后续管理跟不上，有选择、没管理，好供应商也会变坏（这点后文还会详细谈到）。

集成供应链：为什么集成不起来

• 供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。
• 关系是理顺供应链上公司与公司、部门与部门、人与人之间的关系，让他们愿意协作，用全局优化取代局部优化；连接是通过流程建设与信息系统，对接公司与公司、部门与部门的流程和系统，让公司与公司、部门与部门、员工与员工之间能够协作，提高供应链的效率。关系是解决愿不愿意做的问题，连接是解决能不能有效地做的问题。
• 愿不愿协作的问题解决了，下一步就是解决能不能有效协作的问题。这主要是个技术问题。从流程角度讲，就是有没有基本的流程、基本流程是不是通畅；从系统角度讲，就是有没有基本的信息系统、信息系统是否对接。
• 在广义上，供应链集成的目标有三个：开发一个好产品，制定同一套需求预测，围绕订单给客户更快、更可靠的交付。

供应链是产品流、信息流和资金流的集成

• 供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和商务关系的集成管理，以给客户更具价值的产品、服务和信息，同时最小化供应链的成本。
• 产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。
• 产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，即在供应链中，产品具体在哪个环节，有多少，说白了，还是个信息流问题。
• 资金流是企业和供应链的血液。企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。
• 比如信息流通畅了，产品流就流畅（信息流驱动产品流）；产品流通畅了，库存就低（产品的停滞形成库存）；库存低了，资金积压就少，更多的现金进入流转，资金流就通畅。这些都降低了供应链的成本，提高了供应链的速度。
• 罗尔斯·罗伊斯推行标准化、通用化、模块化设计，简化了产品设计，减少了零件号，减少了直接供应商的数量。这些都有助于增加可制造性，同时集中采购额，增加供应商的规模效益，以取得更好的交货条件、价格和服务
• 整合的好处呢，就是跟数量有限的优质供应商合作，采购额集中，把自己做成大客户，便于驱动供应商及时响应；降低管理难度，精耕细作，也增加了最佳实践的传播。
• 帮助小供应商共同进步是很多大公司的宗旨，是供应商开发的一部分

供应链战略：合适的产品配合适的供应链

• 对于走创新路线的产品，应该采取快速响应的供应链，其核心是供应链的灵活性，也意味着高成本；对于走低成本路线的产品，应该采取高效的供应链，其核心是供应链的低成本。产品战略的成功，取决于有合适的供应链战略来匹配。
• 能做快的供应链做不便宜，能做便宜的供应链做不快。成本和速度没法兼顾，正是供应链管理上根深蒂固的矛盾所在。
• 功能性的产品需要经济型供应链，创新性的产品需要响应型供应链，这就是合适的产品配合适的供应链。
• 其一就是适当差异化供应链，比如成立专门的寻源组织，快速支持新产品开发。
• 能预测的部分用推，不能预测的部分用拉。

供应链设计：产品、信息和资金流的优化

• 供应链设计是围绕产品和工艺，设计和优化产品流、信息流、资金流，以降低供应链的成本，提高供应链的速度。
• 随着人工红利的消失、人民币汇率的走高，还有业务的全球化，发生在欧美企业的，终将发生在本土企业身上。
• 外包看上去是对产品流的改变，其实首当其冲的是产品设计的模块化。
• 产品流往往取决于生产、仓储、配送设施，经常属于战略层次的决策，优化成本也比较高；信息流的优化相对更加容易，很多在执行层面就可决定，是供应链设计的核心内容。
• 但是，如果你能控制新产品的寻源，杜绝新产品随意流入非优选供应商，一段时间下来，你的供应商数量自然得到控制，供应链自然因简单而优化。
• 供应链设计也如同产品设计，是一个系统工程，要经过漫长的尝试、微调来优化。
• 人们在看待一些公司的成功时，往往忽略了其背后多年的积累，好像成功都是瞬间得来的（当然成功者在介绍成功时，也往往有意无意忽略成功的过程，只注重成功的结果）。
• 所谓的好解决方案，就是解决的问题多过制造的问题。理解方案的潜在风险，平衡利弊，是供应链设计不可或缺的一环。
• 供应链的计划和执行能力越低，库存就越分散。

复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起

• 美国领先的不一定是技术密集，但一定是管理密集，以复杂的供应链为特征。
• 对通用汽车这样的整车厂来说，他们的竞争优势早已经不是技术——几十年前，通用汽车就没有能力独立设计、制造一辆汽车了。不可避免地，整车厂成了供应链资源的整合者，他们的竞争优势也变成了管理，对复杂供应链的有效管控和整合。
• 真正的差距是管理，对全球供应链的有效管控，这是控制成本、提高质量、确保安全，让技术能够商业化的关键。
• 第一，推动标准化、通用化、模块化，降低产品的复杂度。第二，供应链分层分级，把复杂的产品化整为零，由供应商来完成。第三，整合供应商，以简单化的供应来对付复杂化的需求。

控制复杂度，提高供应链的规模效益

• 先说独特需求如何管理。对于营销人员，要识别什么是客户需要的，什么是客户想要但可以不要的。需要的与想要的如何区分？试金石就是一个钱字：客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，要在好的复杂度上盈利；客户不愿付钱的是可有可无的，是坏的复杂度，要在坏的复杂度上降本。
• 很多人分不清需求和解决方案，习惯性地把后者当前者。
• 人们习惯性地拿没法控制的做借口，成为自己不作为的理由。你得做自己能够控制的。
• 创新与标准化并不排斥。也就是说，为了造出一个不一样的东西，你不一定非得用不一样的材料。
• 没有毫无约束的创新，就如没有绝对的自由：真正的自由都是戴着镣铐跳舞。
• 大企业看上去强大，但在根本问题上，往往没有犯错、纠错的机会。
• 公司要发展，创新就不可或缺；但问题是，不管什么技术，最终都难逃成为大众商品的命运；而一旦成为大众商品，市场竞争白热化，谁能降低复杂度，谁就能更好地控制成本，谁就能领先对手。
• 任何傻瓜都可以把事情弄得很复杂，要做简单不容易。——理查德·布兰森，维京航空创始人
• 那么有人会问，如果找不到简单的解决方案，这问题还解决不解决？这种情况下，搁置问题不见得是件坏事。因为复杂的问题大都自成系统，在长时间的磨合后，已经达到某种平衡。不理解问题，找不到根本的解决方案，尝试解决往往会打破平衡，反而可能让问题变得更加复杂化。所以，你并不一定非得做点什么，暂时的不作为并不一定是坏事。

供应链：大并不是伟大

• 主业发达，企业的资金一般都很充裕，管理层也面临压力，因为他们得为闲散资金找出路，总不能老放在银行里。于是就向别的领域发展。有钱，有人，有客户群，决定做什么容易，决定不做什么难，这也是很多大公司的共性
• 产品线数量失控，导致供应链高度复杂
• 在运营层面，供应链的高度复杂度体现为库存高、交货时间长、反应欠灵敏、客户服务水平一般、供应链产能过剩。一句话：都是没效率的体现。
• 库存是企业运营水平的标尺

控制牛鞭效应，降低供应链的波动

• 在供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商逐级放大，这种现象就叫牛鞭效应。
• 对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供应链后端，企业的响应速度越慢（因为其需求变化幅度最大）。其结果是，当市场需求增加的时候，供应商往往产能不足，无法支持制造商，形成短缺；而当市场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。
• 所有的短缺，最后都以过剩收尾；而所有的过剩，也都是从短缺开始的，都是牛鞭效应惹的祸。
• 对于多重预测，解决方案就是单一预测。在公司内部，就是销售与运营计划（S&OP），整合营销、市场、产品管理、供应链等各职能的信息与判断，制定一个“准确度最高的错误的预测”，然后围绕这同一个预测来运作。在公司之间，就是协同计划、预测和补货（CPFR），避免公司与公司之间的多重预测。
• 所有的短缺，最后都会以过剩结束。
• 那牛鞭效应该怎么对付？下面我想重点介绍三种措施，即跨入多个行业，期待不同行业的周期相互抵消；推行外包，把随业务变化剧烈的职能外包给供应商；信息共享，消除信息不对称，以及不对称带来的不确定性，拿信息换库存。
• 对于周期性或季节性很强的企业，选择供应商的时候，要考虑自己占供应商业务的比例。比如我在半导体设备行业时，选择供应商的目标是我们的业务占比不低于20%，否则可能变成供应商的小客户，驱动不了他们快速响应；但不要高于35%，否则供应商的业务太依赖我们，我们的业务量一变动，不管是上升还是下降，供应商都难以应对。
• 比如牛鞭效应来了，企业无非是少增长几个点，但整体还是在增长，一俊遮百丑。但随着经济增速的放缓，牛鞭效应会越来越明显，对企业的影响也更大。
• 牛鞭效应猛如虎，阳光灿烂的时候，一定要想着下雨天。保守，有时候不是什么坏事情：发展的前提是要活着，太冒进，死得快，往往不是好事情。

专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”

• 问题有两种解决方法：要么解决问题，要么转移问题，让问题成为别人的问题。
• 一个行业解决库存问题的过程，也是这个行业从大乱到大治的过程；库存管理越成熟，行业的供应链管理也越成熟。
• 库存取决于企业和供应链的整体运营水平，是结果，而不是根源；不触及根源，任何暂时的库存降低，在系统和流程的力量下，都会反弹
• 第一类是周转库存，即维持正常运转的库存，比如从供应商到公司的生产线到销售渠道，总得维持一定的库存量，以维持正常运营。这类库存的根源是周转周期。比如生产周期是4个星期，那就意味着有4个星期的在制库存；运输过程是2个星期，那注定就有2个星期的在途库存。第二类是安全库存，为应对不确定因素而存在，比如需求波动、补货延误、质量问题等。这类库存的根源是不确定性，以及对有货率（库存达成率）的要求。安全库存是供应链对不确定性的自然应对，在ERP系统里是没有需求的，由安全库存计划水位来驱动供应。第三类是多余库存，既不是支持正常运转，也不是用来应对不确定性。多余库存源自组织行为，比如订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存，批量采购、批量生产、策略采购等造成的额外库存。在ERP系统里，这些库存既没有需求（如订单、预测），也没有库存计划水位，是多余的。
• 缩短周转周期，降低周转库存
• 其二，全面缩短生产、调试、安装周期。
• 其三，优化流程、系统，缩短信息周转周期。
• 在各种系统、流程和规章制度面前碰壁多次后，人们便成为自己制定的条条框框的奴隶，不合理的也给制度化了、理性化了。
• 在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，而不是根源；根源是时间，比如周转周期
• 通过商务手段，比如合约、绩效指标等，解决关系问题，即供应链伙伴之间不愿共享信息的问题；通过技术手段，比如IT信息系统，解决连接问题，即在愿意共享信息的情况下，能更容易、更有效地共享信息。
• 如果你把这问题量化成几千万元的账单，相信老总的态度会大不相同。比如行业标杆的需求平稳，库存周转率是x次，我们的需求不平稳，库存每年只能周转y次，两者的差距是z千万元的库存，每年的库存成本是w万元，这意味着把整体毛利降低了3个点。老总，您觉得我们是不是该做点什么？
• 管理需求，管好供应链库存
• 那解决方案就在改善需求管理。针对大客户，我建立计划员与客户经理、销售经理的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知采购与供应商。对于客户管理团队，他们的任务不是向计划和供应链催料，他们的任务明确为及时探知和有效管理客户的需求变动。这从前端理顺了需求计划管理，为采购和供应商争取更多的响应时间。

跨越供应链降本三台阶，把成本降下来

• 供应链降本的三个台阶：谈判降价、流程优化、设计优化
• 你不能动不动就把别人的恶行当借口，成为自己作恶的理由。
• 第二个台阶：流程改进，即通过精益生产来改善生产流程，降低生产成本；通过电子商务来改善交易流程，降低交易成本。对于供应商的生产流程改进，一方面是缩短生产时间，从而降低人工和设备成本；另一方面是控制乃至消除变动因素，以提高良率，减少浪费。就降本潜力而言，该阶段大致影响产品成本的20%。
• 过于充分的竞争导入了太多的不确定性，反倒系统地增加了交易成本。
• 公共采购过程繁文缛节，系统地增加了企业与政府做生意的成本，其实是公共采购价格高的主要因素。
• 公共采购，不管在哪个国家，有一点是相同的：繁文缛节——招投标的种种规定、各种各样的文档、各级政府的条例法规，都相当于给交易过程戴上了层层镣铐，也带来种种成本，系统地增加了供应商的成本。这对所有的供应商都相同，所以成本就反映到供应商的报价中，转嫁给政府。
• 第三个台阶：设计优化（价值工程/价值分析），也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十取决于设计，比如材料选型、技术规范、公差等级等决定了产品的成本。
• 如果工程师的绩效目标是新产品的开发速度，成本不是主要的考核目标，他们自然会牺牲成本，来保证开发速度和产品质量。这点可以通过绩效考核来解决：给研发人员成本指标，比如新产品的目标成本、量产产品的年度降本等。
• 产品设计与工艺设计相互依赖，互为反馈：工艺设计得支持产品设计，实现产品设计确定的产品功能，同时也反馈产品设计的不足；反过来，产品设计得考虑生产工艺的实现能力，确保产品能以适当的成本、交期和质量生产出来。
• 在跨越供应链降本三台阶的过程中，采购扮演的是领袖角色，其作用至关重要，但是离不开跨职能协作。

从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式”

• 这就如丰田和本田，它们有严格的目标成本和持续降本指标；但不同的是，它们更多的是与供应商协作，一起优化生产工艺和产品设计，来推动更高层次的降本。
• 我们阐述了供应链的降本三台阶。这是超越谈判降价（台阶一），导入精益生产以降低生产成本、借助电子商务以降低交易成本（台阶二），并且上升到价值分析、价值工程以降低设计决定的成本（台阶三）

第二篇 管好供应商，才能管好供应链

• 第一步是供应商分类，对供应商分门别类、区别对待。

为什么要管理供应商

• 供应商的选择与管理就是供应链风险管理的安全带。
• 供应商协作和集成是从供应链的角度出发，督促和帮助关键供应商，通过精益生产降低生产成本，通过电子商务降低交易成本，通过价值工程/价值分析来降低设计决定的成本。三管齐下，进一步把产品和供应链的总成本降下来。
• 你是没法光通过选择得到好供应商的；你还得通过管理，特别是对关键供应商的深度协作、集成来开发好供应商。
• 在供应商的选择与管理上，本土企业普遍管理粗放，主要表现在下面三个误区上。第一，多权分立，供应商成了“公共草地”，对供应商作为一个整体，反倒没人从组织上负责。公司大了，没人负责的事情是注定做不好的。第二，有订单管理流程，没有供应商的选择和管理流程，导致供应商要么选不好，要么管不好，“有教训，没经验”，供应商绩效不保。第三，有料号、项目层面的小优化，没有供应商层面的大优化，一直在找新供应商，供应商越来越多，规模效益不断丧失。

多权分立，供应商成了“公共草地”

• 但多权分立的恶果有二：一是采购方没法形成合力，在与强势供应商的博弈中，容易被各个击破，保证不了公司的应得利益，这在后面还会讲到；二是把供应商变成了公司的“公共草地”，供应商的合法权益得不到保护，不得不通过非正常渠道找靠山，反倒系统地造成腐败。
• 解决方案就是设置专门的职位，对内负责协调各职能，对外代表公司维护供应商关系。
• 因为系统、流程相对完善，供应商绩效可以相对客观地统计，企业能够通过结果管控员工行为，所以在过程管控上就松点；在管理粗放的企业，贪腐的风险就相当大，因为系统、流程不完善，绩效没法有效客观量化，没法有效地通过结果约束员工行为，就只能通过过程管控，而多权分立、人盯人就是过程管控的集中体现。
• 寻源的核心是供应商评估，即对供应商的技术、生产、质量和物料管理体系等进行系统评估。

有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程

• 供应商管理的第二个误区是，有订单管理流程，但没有供应商的选择与管理流程。

一直在找新供应商，供应商的“口子”收不起来

• 供应商管理的第三个误区是，供应商的“口子”收不起来，企业一直在找新供应商。
• 第一，企业习惯性地聚焦料号、项目，实现了料号、项目层面的小优化，却导致供应商泛滥，以供应商层面的大优化为代价。第二，供应商战略不到位，抵制不住各种诱惑和内部客户的“灵活性”要求，导致短期利益牺牲长期利益，局部利益牺牲全局利益。
• 采购越是“灵活”，越是助长设计人员的没计划性；采购越是“灵活”，采购的早期介入就越不现实。
• 跨职能合作的目标不是让谁赢，而是让最好的点子赢。
• 不愿为长期利益而牺牲短期利益，战略注定是一纸空文。
• 供应商战略的一大标志是合格供应商清单。

供应商选择与管理：组织、流程和系统

• 供应商的选择与管理能力由三方面构成。 第一，结构清晰、职责清楚的组织结构。 第二，标准的、闭环的选择与管理流程。 第三，统一的、跨职能共享的信息系统。
• 供应商绩效管理是把供应商管好，而供应商集成呢，则是把关键供应商管得更好。
• 针对关键供应商，需要把它们早期纳入设计阶段，优化设计来降低设计决定的成本；把它们的流程与公司的对接起来，以降低交易成本；帮助它们提高生产工艺控制，以降低生产成本。这就是供应商的集成，也是供应商管理的最高阶段。

供应商分类：区别对待，重点管理

• 供应商分类是针对具体的采购项，①摸清家底——有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；②区别对待——不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；③合理化——供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。
• 供应商分类其实是两个概念：分类和分级。
• 分级就是在同一品类内，把供应商分成不同的级别，以便进一步区别对待。
• （1）战略供应商（决定公司生死存亡，替代困难）。 （2）优选供应商（供应商绩效好，但有替代供应商）。 （3）资格未定供应商（未经验证的新供应商，或者“留校察看”的老供应商）。 （4）消极淘汰供应商（不给新生意，但老生意继续做）。 （5）积极淘汰供应商（不但不给新生意，而且移走老生意）。
• 战略供应商的身份更多是天生的——它们有难以替代的技术、产品或工艺；而优选供应商的身份则是挣来的，它们必须在价格、质量、交货、服务等各方面都出类拔萃。
• 消极淘汰供应商是从大乱到大治的过程产品。
• 我们得尊重优选供应商的专业性，信任但要确认，紧盯结果，试着了解过程，通过结果来管控过程，往往是更明智的选择。
• 对于战略供应商管理，这里主要讲三点：长期合同、季度会议和供应商改进小组。
• 战略供应商管理已经远远超越采购经理层面，需要整合公司不同层次、不同职能的力量来管理。
• 战略关系要讲战略、看长远、谋双赢。
• 作为管理者，在供应商评估上，要形成抓大放小的战略，好钢用在刀刃上，把管理资源聚焦在真正重要的供应商身上，即未来新生意流向的供应商。

供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系

• 供应商评估就是通过分析供应商的历史绩效（如果已经在跟公司做生意）、财务状况，以及质量、生产和物料管理体系，判断其好坏，为下一步的供应商选择做准备，也作为后续改进的基础，制定进一步的供应商改进方案，以成为我们的合格供应商。
• 供应商评估除了财务能力，还要评估供应商的质量管理、生产管理和物料管理体系。
• 这些职能参与了，是决策过程的一部分，对决策的执行更有利。供应商管理是个跨职能任务，供应商评估也是。要避免的是采购或质量对供应商绩效评估，没有别的部门参与，最后别的部门不认可评估结果，这样的评估就成了自娱自乐，对形成供应商选择、整合、开发等重大决策起不到应有的作用。
• 你没法光通过选择来找到完美的供应商；我们不但要有选择，还要有管理。
• 数据分析是弱势职能的保护措施和发言权

供应商选择：与关键供应商建立长期关系

• 究竟选择哪些作为合作伙伴？这需要三点考量：①规模效益，就是把有限的钱花在有限的供应商身上，把自己做成大客户，获取规模优势和更好的支持；②竞争的充分性，就是有足够的供应商，保持充分的竞争性；③供应风险，即控制供应风险，确保供应链不中断。
• 当能形成实质性竞争的时候，两个供应商就是充分竞争。
• 欲望是无限的，而且越来越大，这也是市场竞争的特点，是市场竞争的驱动力。
• 导入竞争一定要导入实质性的竞争对手
• 企业之所以一品多点，以备份的方式应对供应风险，根本原因是管理能力不足，没有能力选择合适的供应商，并且把供应商管好。
• 独家供货不是问题，管理独家供应商的方式是问题。
• 料号层面一品一点来获取规模效益，品类层面两点或多点寻源来控制供应风险。
• 料号以算术级数增加，成本以几何级数上升。
• 风险是个两维概念：一维是发生后的影响，另一维是发生的概率，两维的乘积就是风险。
• 一品两点反映了采购方没能力，或者不愿意管理供应商，而是依赖市场机制，通过备份来应对供应风险。
• 其二是采购量特别小，主要依靠市场调节来管理供应商。
• 其三是纯粹靠天吃饭，供应商管理能力非常薄弱。
• 签订备忘录的好处还在于避免人事变动带来的负面影响，省得人走了，又得从头谈起

供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼

• 供应商绩效管理有两个主要目的：其一，确保供应商达到绩效期望，满足公司的需求；其二，督促供应商更上一层楼，给公司更大的贡献。
• 供应商绩效可以概括为七个方面：成本、质量、交货（交付）、服务、技术、资产管理、员工/流程，合称QCDSTAP
• 采购方的能力越强，供应商的数量就越少，采购额也就越集中。
• 牺牲料号、订单层面的小优化，以实现供应商层面的大优化，这是多花“明钱”（采购价格）来节省“暗钱”（各种隐形成本），很难准确量化，需要职业判断、决心和领袖能力来说服内部客户，这正是很多公司的“小采购”们欠缺的。可以说，“小采购”和“大采购”的关键区别之一就在这里。
• 问题不是你不知道成本，这里的问题是短期关系在作祟。
• 价格没有绝对的高低，高低都是基于一定的质量、服务假设。
• 长期而言，真正能够差异化你得到的质量、服务的，就是你付的价格。
• 你抓什么指标，就会得到什么；但在供应商整体能力没提高，或者提高速度赶不上业务发展的情况下，往往会以牺牲其他指标为代价。
• 管理层的任务就是组织、流程和系统的建设，信息化是系统建设的关键构成。
• 指标的价值在于规范和引导行为。

价格值多少钱

• 价格只是七大绩效目标之一。供应商的质量、交货、服务、技术、资产管理、人员/流程也必须全面考虑
• 做一名优秀的采购员，最重要的是战胜心魔，不为钱财而出卖自己的良心，不为升官而损害供应商的应得利益，这算是说到点上了。
• 企业行为是在客观信息的基础上做决策，而唯一客观的是价格，那价格至上也就可想而知了。

供应商集成：供应商管理的最高层次

• 选择重于开发：一定要以供应商选择为主，从开始就找到最合适的供应商，而不能在供应商选择上马马虎虎，寄希望于供应商开发来提高绩效。

淘汰不是供应商管理

• 这里有两个数字：7和21。7是指沟通7次，通过Email、电话会议、面对面等多种方式，人们才能理解；21是重复21次后，新的改变才能成为人们的习惯

供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策

• 集中采购是为对付分散采购的弊端，在更高层面选择供应商，议定价格，签订协议，然后由各分部去执行合同。
• 标准化是减少不必要的设计多样化，采用标准件，以减少采购品种和供应商数量。

第三篇 从“小采购”到“大采购”，影响总成本

• 我们还会介绍采购发展的五个台阶，即由确保有料到谈判砍价到管理总成本，以及更上一层楼管理需求，最终为公司全面增值。

采购管理发展的五个阶段

• 管理需求不是简单地对客户需求说不，给客户制造障碍；管理需求更多的是真正理解问题，提高自身的能力，把分内的事做得更好，从而给客户更好的解决方案。
• 采购成功的最终标志不是省钱，而是解决内部客户的问题。
• 如果采购能做到总成本的控制层面，就意味着采购部门在公司已经做到战略地位了。这需要采购人员提高自身在公司财务、工厂运营方面的能力和素质，再加上老板支持才能做到。

“小采购”和“大采购”有何不同

• “小采购”是被动、分散和过程导向的。
• 能力是组织、流程、系统的三位一体。
• 对于“小采购”的被动，你不能简单地当作意愿问题，说他们不愿意主动；你得把它当作能力问题来解决，通过改变能力来改变行为。
• 企业变大，员工的平均资质反倒会下降，导致最佳实践的传播挑战更大，需要通过固化在系统和流程的方式来解决。
• 供应商的选择权与管理义务不可分离。集中采购离开了集中管理，总部在选择供应商，一般是受成本这一单一指标驱动；分部在管供应商，一般是受交付这一单一指标驱动，大家都在为自己的单一指标博弈，做局部优化，注定不是“大采购”。
• 判断一个职位的战略重要性，看它是数据制造者，还是数据使用者，就可有个大致概念。

“大采购”：管理需求，影响需求

• “小采购”是供给导向，需求管理不足；“大采购”是需求导向，管理需求，影响需求，通过理顺需求而理顺供给。
• 真正的需求管理呢，是通过给客户更好的解决方案来实现。

“大采购”：怎样管理需求预测

• 法则1：所有的预测都是错的，但有个预测要比没有强
• 法则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责
• 法则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐逼近

人才先行做“大采购”

• 外来者带来了采购方面的先进做法，内部员工带来本公司、本行业的经验。两者结合，效果更好。
• 外脑和“空降兵”的最大挑战倒不是教会人们好的做法，而是让他们忘记不好的做法。
• 职业发展上的“彼得定律”：人都是给提拔到不胜任的职位。
• 流程、系统相对完善，降低了对组织（人）的依赖；经验、智慧固化在流程、系统里，帮助新人更快成长，尽快弥补资深员工流失的损失。

释放资源做“大采购”

• 问题很难解决在问题发生的层面，而要从更高层面来解决。

“大采购”得克服的几个组织问题

• ①总部与分公司职能重叠、分工不清；②多头管理，形不成合力；③技术力量不足，无力承担“大采购”的任务。
• 第一，围绕采购项建立品类管理，安排专门的采购、质量和技术人员负责专门的品类；第二，围绕具体的品类，理解业务需要，整合需求，制定供应商策略，选好、管好供应商，改进供应绩效，比如年度降本、质量和按时交货率等。

集中采购：为什么集中不起来

• 企业的管理能力越强，就越可能集中采购；企业的成本压力越大，就越可能集中采购。相反，企业的管理能力越弱，对速度的诉求越高（比如新产品开发），就越可能分散采购。

集中采购的雷区

• 站在事后的立场上，以批判的态度去看待以前的决策，往往有失公允。

集中采购：解决谁的问题

• 集中采购意味着打破现有平衡、改变格局，进行利益的重新分配。

年度降价：师出有名

• 年度降价指标对内是衡量采购绩效的标准，对外是驱动供应商不断提高的动力。
• 降本是个跨职能行为

讨价还价不是谈判的全部

• 讨价还价是零和游戏，问题并没有被解决，其目的是把问题变成对方的问题；真正的谈判呢，则更多地涉及共同解决问题。
• 现代管理的一大特点就是由命令式管理转变为谈判、协商式管理。
• 真正的谈判高手并不依赖技巧，而是依靠人格魅力、寻求双赢的心态和解决问题的能力。

后记 要么成为领袖，要么成为专家

• 如何成为专家呢？在我看来，这得经过三步升华：①系统学过，而且学到最好；②系统做过，而且做到最好；③系统提高、总结过，从形而下上升到形而上，从实践上升到理论，再由理论来指导实践。