这就是OKR ： 让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法

约翰·杜尔

硅谷的高管们怎么看

• 我向那些有志于成为优秀管理者的人推荐约翰这本书。
• 约翰·杜尔告诉一代企业家和慈善家们，执行力就是一切。《这就是OKR》展示了企业或团队怎样确定更高的目标，快速行动并实现超越。
• 如何透明地设定目标和定义关键结果，从而使组织保持一致并激发高绩效。
• 如果每个团队、领导和个人严谨而富有创意地运用OKR，那么社会的各个领域都会见证生产率和创新的指数级增长。
• 约翰·杜尔敦促每位领导者深入思考如何创建一个重点突出、目的导向的商业环境。

推荐序 OKR：约翰·杜尔为谷歌送上的大礼

• 我一向讨厌固定和僵化的流程，我认为“好主意”再加上“卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。
• 我们会把所期望达到的关键结果描绘成清晰的蓝图，然后将其分解成可以逐步实施的计划。
• OKR让我和公司的其他成员总是能够把时间和精力聚焦在最重要的任务上。

上篇 OKR的基本特征与实践

• 如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。
• OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。
• 首先，“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效；其次，具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”
• OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业。
• 勾勒出了OKR的关键成功要素：信念和高层的支持。
• 许多公司都有所谓的“7人原则”，即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。在某些情况下，谷歌公司将这一规则变为向上级直接汇报的下级最少为7人。当乔纳森·罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时，直接向他汇报的下级多达20位。[插图]这个数字越高，组织结构就越扁平——这意味着自上而下的监督层级会更少，一线员工的自主权也就更大，也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。实际上，正是OKR的应用，才使这一切成为可能。
• 本书及配套网站whatmatters.com
• 当OKR扎根企业之后，业绩就超越了资历，管理者则成为教练、导师和设计者，行动和数据胜于言语。
• OKR的四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展。

第2章 OKR之父

• 尽管很多人都很努力地工作，但他们却没能取得什么成就。 ——安迪·格鲁夫
• 尽管不认识对方，我还是通过电话联系到了当时能够接触到的英特尔公司最高级别的领导比尔·达维多（Bill Davidow）。
• 戈登·摩尔是一位腼腆但受人尊敬的思想家，他提出了著名的摩尔定律，奠定了技术按指数升级的基础：计算机处理能力每18个月增加一倍。
• 他发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。
• 他对我很认可，而我对他也充满敬畏。他是个胸怀远大理想的人。
• 我在公司的级别很低，不过是个新的产品经理，但格鲁夫和我有私人关系
• 解决管理问题的最好方法就是“以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人
• 少即是多。格鲁夫写道：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言，每个目标都应该与5个或更少的关键结果相对应。

第3章 “粉碎行动”——英特尔公司的故事

• OKR的4种利器，即聚焦、协同、追踪和延展。
• 采用OKR的方法，规定具体的时间期限，而且把做什么、如何做都描述得十分清楚。
• 作为部门经理，我将公司所有的相关关键结果作为我的目标。其后，我的团队会在接下来的一周内围绕这些目标探讨整个季度的工作计划。
• “粉碎行动”目标：建立一种紧迫感，并启动关键决策和行动计划，以应对威胁生命的竞争挑战。
• 能够激励员工，并让他们充满热情，但他们却不知道该如何做，这是很糟糕的。
• 员工可以表达自己的观点而不担心会遭受惩罚，这种想法和文化是至关重要的。
• 没有OKR就没有现在的英特尔公司

第4章 利器1：对优先事项的聚焦和承诺

• 目标设定也有一些基本的规则：关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的，产出和投入的组合（匹配）对其有所帮助。最后，完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。如果目标没有实现，那就不是OKR了

第5章 聚焦：Remind的故事

• 在老师和家庭之间应该建立起良好的沟通机制。夏季课程的任课老师如果可以保持每天都跟学生家长用电话、短信或纸质信件沟通，那么他们所负责的那些六年级学生可以多完成42%的家庭作业，课堂参与率也能提升将近一半。[插图]
• 对于选择正确的目标来说，聚焦是至关重要的，这对区分OKR的优劣也是至关重要的。
• 当人们试图解释国家在教育方面存在的巨大问题时，他们通常都从课程或“成绩问责制”方面找原因，但那只是考试成绩的表现而已，人和人之间的关系却被忽略了，而那恰恰就是Remind认为重要的事情。
• 在大学取得成功的关键，在于对时间的管理。
• 我和我的朋友可以用黑莓手机实时发送短信，为什么学校的数据不能动动手指就查到呢？为什么老师不能随时随地通过智能手机与学生联系呢？我觉得
• 解决问题； 创造简单的产品； 和用户进行沟通。
• 我和老师们进行沟通反馈，他们将这件事告知自己的50位同事。就这样口口相传，我们没有在营销上花过一毛钱。由于我们的服务是免费的，我们也不需要校方的批准。
• 我们列出了三项指标：每周活跃教师数（WAT）、每月活跃教师数（MAT）和留存率。
• 这是一种让我们集中注意力的好方法，可以在每个阶段指导我们，跟踪我们的动向并给予支持。
• 他们需要知道，犯错误、纠正错误并继续前进是公司所允许的。不能够害怕犯错，否则就会抑制创新。
• 我们生活在一个点击按钮就能在5分钟之内打到一辆出租车的时代里。但是，当一个孩子在学校成绩退步时，父母可能需要几周或几个月的时间才能知道这一情况。Remind公司正在解决这个问题——聚焦于做重要的事情。

第6章 承诺：Nuna医疗科技的故事

• 承诺：Nuna医疗科技的故事
• 除了聚焦之外，承诺也是OKR第一利器中的核心元素。在实施OKR时，管理者必须公开对其目标做出承诺，并一以贯之。
• 当Nuna团队熟练地掌握了这一方法之后，OKR便锁定了他们对最高目标的承诺；与此同时，管理者和团队其他成员都学会了对OKR过程做出承诺。
• 谷歌医疗（Google Health）让我认识到数据对改善医疗的重要性。
• 我们认为自己是知道市场需求的，但其实我们对客户的了解并不充分，因而也就不可能有效地推广我们的产品。
• 但对于一个创业公司而言，唯一不变的就是变化
• 我从为跑马拉松而设定的个人OKR中认识到，短时间内做太多事情，注定会以痛苦收尾。
• 我们的OKR故事说明了什么？正如戴维所说：“你不会在第一次推行OKR时就把这件事做好，第二次、第三次也不会做到十分完美。但是，请不要气馁，继续坚持下去，不断改变、适应，直到找到适合自己的方式。”承诺是可以自我强化的。根据我的亲身体会，坚持使用OKR，你会有惊喜的收获。

第7章 利器2：团队工作的协同和联系

• 不要雇用聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。 ——史蒂夫·乔布斯

第8章 协同：减肥宝的故事

• OKR并非相互独立的孤岛。恰好相反，它创建了相互联系的网络，在垂直、水平、对角线等各个方向全方位地连接着组织中最重要的工作。当员工的目标与公司的最高目标保持协同时，OKR的影响力就会被放大。在OKR的指引下，组织可以避免重复甚至是背道而驰的工作。
• 它们也都存在着一个共同的弱点：明显缺乏协同性——我不知道其他团队在做什么，也不知道我们应该如何为共同的目标而努力。我们只能尝试用更多的会议来弥补这一缺陷，但这些会议也只是在浪费时间。
• 当同时管理着两个优秀的下属时，平均信息量（熵）就大大地增加了。你想给他们每个人一项宏大而有目的性的任务，他们也都很自然地想要推进这些项目，但很快他们就会脱离队列，向不同的方向冲去。在你了解情况之前，他们很可能正在做两件不同的事情。这时，让他们更努力地工作没有任何帮助和意义。假如两颗钉子没有对齐，即使只有毫厘之差，一锤下去的结果也只能是偏离目标。
• 协同其实就是帮助人们理解你想要别人做什么。
• 随着组织规模的扩大，协同的复杂性会呈现指数级增长。我们如何向400个人展示公司想要达到的目标，并帮助彼此进步与相互协同？我们怎么才能够让每个人都朝着同一个方向前进呢？
• 聚焦和协同是同等重要的
• 现在，我们都站在同一立场上。每个人都知道我们团队的首要任务，这给了我们拒绝其他事情的自由。
• 除了使公司内部目标更加一致之外，协同还包含着更深层的含义，那就是始终保持你的目标相对于“北极星”（公司最重要的核心价值）的真实性和正确性。也就是说，你的目标必须对公司的核心价值做出实质性的贡献。
• 我们所做的每个决定，都需要与我们的愿景保持一致。当我们在客户和业务目标之间进行权衡时，我们会选择与客户保持一致。

第9章 连接：财捷集团的故事

• 根据OKR的定义，OKR对组织内的所有部门、部门中的所有层级都是开放的、可视的，因此，坚持使用OKR系统可帮助员工们更加齐心合力地一起工作。
• 我们不希望出现‘官僚式的服从’，我们需要的是‘热爱式的服从’，后者是人们发自内心地遵从。
• 如果我们每天都在忙于“灭火”，忙于解决现有的技术问题，便很难有时间和精力开发下一代的计费技术。
• 领导者不能只关注团队成员的日常工作，更应该把精力集中在更有价值、更长远的计划上。
• 在总部外工作的人们会想知道总部在做些什么，总部的人可能同样也想知道分部的人在做什么。而OKR系统结束了这种猜谜游戏，它使信息更加透明，让我们更有凝聚力，把我们紧紧连接在一起。
• 在云时代，OKR系统可以发挥更大的效果。通过开放、公开的目标制定，不同团队的发展方向在公司整体发展战略的框架下得以矫正，数据分析团队从一开始就可以看到我们金融系统团队的想法。有一点是显而易见的，就是我们应该齐心协力朝同一目标努力。不同团队将他们的目标实时地联系起来，而不是事后再联系——我们做事的方式发生了巨大的改变。
• 在EBS部门，即使是开发大宗商品计费这种特殊产品功能，我们也需要考虑实时的报告、数据和分析。我们已把这一必要性作为部门的最高层级的目标。
• 当一线员工能看到他们的工作如何与公司的总体目标保持一致时，他们就能发挥能动性。

第10章 利器3：责任追踪

• OKR系统有一个优点常常被低估，这就是它的可追踪性，这一特性使得我们可以根据实际情况对OKR系统不断进行修改或调整。
• 研究表明，取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身，对人更有驱动力。
• 如果梯子不是靠在正确的墙上，我们所走的每一步都只会让我们更快地到达错误的地方。
• 我是否完成了所有的目标？如果是，是什么促成了我的成功？如果没有，我遇到了什么障碍？如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR？

第11章 跟踪：盖茨基金会的故事

• 因为项目的投入越高，追踪过程的重要性就愈加凸显——识别并记录隐患、及时止损、在经营中不断调整目标。
• 吉姆·柯林斯之问来寻找答案：“在这世界上，你最擅长做什么？”
• 我们最大的优势就是：我们志存高远。
• OKR管理方法，我们称之为绿–黄–红管理方法
• 使命是具有方向性的，而目标则包含一系列具体的步骤，需要个体真正参与其中并为之不懈奋斗。有一个宏伟的目标是必要的，但你必须要知道如何控制它的规模，以及如何对它进行衡量。
• 设定宏大的目标相对容易，但是达到目标却不容易。我们需要时时刻刻追问：需要克服哪些困难才能实现目标？
• 现在基金会正致力于与地球上最致命的动物——蚊子做斗争。

第12章 利器4：挑战不可能

• 目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。虽然高难度的目标与其产出结果之间的差距，通常会大于低难度目标与其产出结果之间的差距，但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。
• 我对创业者的定义是，那些不仅仅思考各种可能性，而且将各种可能性付诸实践的人
• 谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。
• 领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。[插图]

第13章 延展：谷歌浏览器的故事

• Google X团队负责人阿斯通·泰勒说：“如果你想让你的车用1加仑（约3.79升）汽油跑50英里（约80公里），那很简单，只要稍微进行一下改装就可以了。但如果我告诉你，你必须让车用1加仑汽油跑上500英里（约800公里），那你要怎么办呢？你只能重新设计了！”
• 就像拉里·佩奇说的：“当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就。”假如你的目标是去一颗恒星，也许你永远也无法到达，但在这个过程中，你却可能飞到了月球。
• 这是一家组织纪律非常严明的公司，即便是针对细枝末节也是如此（我还依稀记得我为每杯咖啡所付的钱）。
• 在正确的时间做了正确的事情
• 2006年，我们对浏览器的功能进行了重新定位，将其定义为一个计算平台，或者说是一个操作系统，这样用户就可以在网络上自行编写应用程序。这一根本性洞察最终催生出了Chrome浏览器。
• 作为团队的领导者，你的作用之一就是激励团队让他们觉得目标是可以实现的。
• 谷歌就是速度的代名词，公司始终在同影响其速度的潜在因素进行斗争
• 我尝试着用深入且系统性的思考方式，来取代情绪化的思考方式，我认为前者更有助于问题的解决。
• OKR已经成为谷歌思考和解决各式各样问题的指导方法。
• 自此之后，我一直痴迷于把复杂事物简单化。

第14章 延展：YouTube的故事

• 我们知道，热情就像开车，一旦踩了刹车，再提速就会变得十分困难。
• 挑战性的目标令人振奋，因为它可以通过彻底且能量化的改进计划，来迫使一个老态龙钟的组织恢复紧迫感，激发活力，并从中获得巨大的收益。
• 此外，还需要明确的是：在YouTube开始追求其极具挑战性的宏伟目标之前，它必须要弄清楚，只有抓住问题的症结才是实施一切方案的基础。
• 这是一个目标，也是要实现的关键结果。
• OKR需要有专门的组织为依托，还要有一个领导者来掌控整个过程，并需要一名助理人员具体跟进评分并进行审查。
• 我们自己也会上传一些专门制作的视频，然而不得不承认，源自用户的视频好像更受欢迎！
• “巨石理论”是由史蒂芬·柯维提出来的。假设你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，你的任务是尽可能地把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中。如果你先放沙子，再放入鹅卵石，那么再想放石头时你会发现瓶子已经没有空间留给它们了。然而，当你先放石头，再放鹅卵石，最后放沙子，你会发现一切如你所愿——沙子将石头之间的缝隙填满了。这就告诉我们要善于抓住主要矛盾，重要的事情要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。
• 我们制定了一项为期四年的OKR，这四年的目标中包含一系列的年度滚动目标和随季度递增的关键结果。
• 如果人们不相信挑战性目标是可以实现的，那么它就真的无法实现，这就是设定目标的艺术所在。
• 公司分成了两个派系——业务派和技术派，此时急需有人把他们团结在一起
• 在我看来，这样一个明确又可量化的目标能够恰到好处地激励人们前行，我为他们感到振奋。
• 虽然谷歌的政策是达到挑战性目标的70%就可以了，尽管有时候人们也会彻头彻尾地失败，但没有一个团队在设定OKR的时候会说：“70%就好，达到70%我们就算成功啦！”每个人都尽力去实现100%的完成率，特别是当目标看起来似乎触手可及的时候。可以肯定地说，YouTube的任何人都不会满足于7亿小时的日均观看时长。
• OKR最棒的地方在于它教会你如何跟踪目标的进度，特别是当你的进度落后时。在谷歌，当我们在每季度中期对OKR进行更新时，我们关注的焦点在于如何解决出现的问题并使其回归正轨。
• 当你决定优先考虑什么，以及资源向哪里倾斜时，请始终记住，如果我们什么都不做，我们是不可能实现这个宏伟目标的。”
• 我们发现，深化关系比建立新的连接要容易得多。但我们的研究也发现，相对于让现有用户的观看时间提高到两倍，我们在扩大用户数量方面有更好的潜力。更何况，我们需要新用户，我们的广告商也是如此。
• 苏珊接手YouTube后，我们开启了一种新的监督与激励方式：我们在公司的目标旁边分别用绿色、黄色和红色的彩色条来标记目标进度，并在彩色条的前方写上每个人的名字。
• 挑战性OKR具有强大的驱动力，并且你永远也无法预知在这个过程中你会有哪些收获。对我来说，一个重大的收获就是我明白了获得高层领导支持的重要性。
• 有挑战性的目标可以促使整个组织进行再设计。

下篇 OKR引领组织变革

• 年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行。而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心： 你正在做什么？ 你做得怎么样？你的OKR进展如何？ 你的工作有什么阻碍吗？ 你需要我提供什么来帮助你实现目标？ 你需要什么帮助来实现你的职业目标？

第16章 抛弃年度绩效评估：Adobe的故事

• 6年前，像绝大多数企业那样，Adobe软件公司每年都要进行一次过时的年度绩效评估。经理人需要在每位员工身上花费将近8个小时进行测评，这使得无论是经理人还是员工都感到无奈而沮丧。然而其导致的结果却是，每年2月都会有大批员工因对考核结果感到失望而自愿离职，到其他公司去施展他们的才华与抱负。总体算下来，该公司管理者总共投入了8万小时用于评估——相当于将近40个全职员工一年的工作时间——这就是一个无法创造出明显价值的机械而呆板的过程。
• 公司计划取消年度考核和等级排名，进而引入频次更高且正向的反馈机制。
• 目前面临的挑战是评估贡献、奖励成就、给予和接收反馈。是否需要将它们合并到一个烦琐的过程中？我不这么认为。是时候采取完全不同的思维方式了。如果我们取消了年度评估，那么你希望用什么样的替代工具来进行绩效评估呢？是否需要一个新的方式来更有效地激发、激励和重视贡献？
• 签到模式适用于三个重点领域：季度“目标与期望”（Adobe企业中代表OKR的术语）、定期反馈、职业发展和进步。对话由员工发起，并与薪酬分离。
• Adobe公司建立在四个核心价值观之上——真诚、卓越、创新和参与。
• 想要运作好一个持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：一、管理层的支持；二、明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配——正如我们在“目标与期望”中所说的那样，其实就相当于是OKR；三、针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资。

第17章 每天烘焙得更好一点：Zume比萨的故事

• 当领导者能够成为更好的沟通者和激励者时，企业的普通员工更容易成长为自律而严谨的思考者。
• 随着机器人工艺的日渐成熟，公司开始计划将整个流程自动化，从添加奶酪和定制配料，到将半熟比萨装进Zume高科技卡车，实现真正的在途烹饪。（未来，这些卡车极有可能会采用无人驾驶技术。）
• 时间和机会才是“王道”。如果公司在运作上不专业或者员工没有明确的工作方向，公司将没有任何利润可言。
• 但无论是JIRA还是“液体计划”，都无法回答我们：“到底什么对我们来说才是最重要的？”这是一个最重要的问题。
• 如果高层管理者不能像信仰宗教那样对目标抱有坚定执行的信念，OKR是不会奏效的。
• OKR管理方法最巧妙的一点就是它使“反思”程序化了。每个季度，至少保证有一次为员工提供一个安静的地方，让他们思考该如何决策才能与公司的利益保持一致，于是员工学会了站在宏观的角度思考问题，学会如何更加直接而具体地执行目标。
• 一个真正优秀的公司是可以做到兼容并蓄的。它能够挖掘出不同观点，并找到一种方式引导并引爆它们。这就是我们鼓励“人人贡献智慧”的原因。
• 我们就将收益目标拆分为两个子目标：新增收入和重复收入。第一个目标由市场营销部承担，第二个目标则由产品部承担。
• 我们以OKR作为教学工具进行思维培训，培养一种“关心文化”。它会教给你如何换位思考，让你知道你所做的工作是如何对周围的人产生影响，而你又是如何受到他们影响的。
• 对话只有一条规则：不能聊工作。聊天内容围绕着你未来两三年想要达成的个人心愿进行，还有，你要说明如何把它们分解成两周的计划。我喜欢以三个问题开启这场对话：什么事情让你感到高兴？什么事情会耗费你的精力？你的理想职业是什么样的？

第18章 文化

• 团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。 1.结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的吗？ 2.心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗？ 3.工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？ 4.可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗？ 5.工作的影响：我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的？
• 高驱动力的企业文化主要取决于两种核心要素的相互作用：催化剂和营养液。作者将“催化剂”定义为“支持工作的一切行为”，这听起来非常像OKR。它包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。“营养液”被定义为“个人之间相互支持的一切行动”，和CFR有很大的相似之处。它包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。
• Coursera公开课是世界上在线高等教育模式的引领者
• 学生永远是第一位的。鼓励学生参与并促进其价值的提升，惠及更多的学生。做良好的伙伴。与大学相辅相成，成为其良好的合作伙伴。高瞻远瞩，推动教育发展。为创建一个创新的世界级教育平台不懈努力。关心合作伙伴，保持勇气，保持谦逊。建造一个强大而健康的组织。要做好事并将事做好。实践并开发出一个可持续发展的商业模式。
• 我已经无法想象在一个没有OKR管理方法的组织中我们该何去何从。因为它可以迫使我们每个季度不断进行反思，并赋予我们自身更高的责任感，同时还激励我们每个季度不断地展望未来，思考如何做才能更好地发挥我们的价值。
• 它们用“分享原则”来代替“规则”，用“共识性的目标”来替代“胡萝卜加大棒”式的管理手段，并且一切都以信任为根基，这种信任不仅能够提高抗风险能力、创新能力，还能够给企业带来更高的绩效和生产力。
• 他提出了“信任指数”这一指标，并认为其可通过具体的行为来测量。
• 基于使命感的领导力要远胜于指挥控制型领导力。组织结构越扁平，组织就越敏捷。当绩效管理成为一个网络化和双向的系统时，员工的个人表现也会越来越好。

第19章 文化改变：Lumeris的故事

• 首先你需要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不适合的人，然后让合适的人处在合适的位置上。
• 它的目标是在节约稀缺医疗资源和金钱的同时，提高病人的生活质量。
• 挑战性的目标是使国家的医疗卫生供应链合理化，在其他行业，商业成功的前提是成本、质量、服务和可选择性的公开透明。
• 如果无法解决文化障碍，变革的‘抗体’就会被释放出来，组织就会拒绝被植入OKR系统。
• 大多数情况下，他们不知道如何将目标和他们想要达成的工作成果建立联系，工作中有很多“作秀”的成分。
• 文化是一种筛选机制，它决定企业招聘什么样的人，选拔秉持什么价值观的员工。
• “蛙潜”和深入OKR系统的感觉的确很相似。一旦你和你的直接下属们进行了诚实而深入的双向沟通，你就会明白他们的行为动机。你能够感受到他们渴望连接更多的信息和更多的资源，你也能够听到他们希望自己所做的事情被认可。通过透明的“目标和关键结果”这一扇开放的窗口，每个人都可以知道其他人的缺点和不足。对于管理者而言，OKR系统另外一个特别的好处是可以帮助他们招聘到能够弥补自身不足的人才。员工们不再像以前那样遇到挫折就变得手足无措，他们开始意识到，只要付出最大努力，即使失败了也没有什么丢脸的，总之，OKR系统能够帮助员工们更加理智地对待自己的失败。
• 为什么透明度非常重要？为什么你想让其他部门的同事知道你的目标？为什么我们现在做的工作很重要？什么是真正的责任感？“尊重型问责”（对于别人的失败）和“脆弱型问责”（对于我们自己的失败）的差异是什么？OKR如何帮助经理借助他人完成工作？（在一个高速成长的公司，这是快速扩张的一个重要因素。）我们如何吸引其他团队将我们的目标作为优先级目标，并且帮助我们完成目标？什么时候是增加或者减少团队工作量的合适时间？什么时候将目标转移至其他的团队成员？什么时候重新设定目标让其更加清晰？什么时候完全改变目标？在培养团队自信心的时候，时机非常重要。
• “一旦人们经历过成功的变革，他们就再也无法拒绝变革带来的益处了，他们会继续推动变革不断进行下去。”

第20章 文化变革：波诺的“ONE运动”

• 波诺可谓是近20年来全球最大牌的摇滚明星了，他在全球范围内发起了一场运动，其主旨是“反对冷漠”，这的确是一场覆盖全球的试验和倡议。
• 我们需要一个纪律规则来阻止我们试图去做所有事情。
• 我们认为，如果我们一开始不能用音乐“引爆”自己，就无法“引爆”世界。
• 我们如何衡量有效性？首先，我们问自己在世界上处于什么位置，我们不受限于流行排行榜或俱乐部的排名，我们需要超越这些传统的评价标准。我们问更深刻的问题，比如：我们的音乐是有用的吗？艺术能激发政治变革吗？
• 我们在工作时只有一个想法：消除最贫穷国家的债务。我们在这方面做得很好，稳步推进，一次选一个目标，然后严密规划，按时完成目标。
• 病人的生死取决于他们住在哪里，但是没有人可以选择自己出生的地方，这对病人显然是不公平、不合理的。”
• 这就像是攀登珠穆朗玛峰，我们要先想象一下登顶后的成就感，然后再想象一下攀登的难度，最后再思考我们该如何达到峰顶。
• 如果在签署目标时不透明，就不可避免地会出现工作重叠，甚至出现不和谐，人们也会对自己的工作感到困惑。曾经有一段时间，我们组织内就经历了一次“分裂”
• 如果你自认为知道我们的需要，你需要倍加小心。因为，只有我们知道自己想要什么。你不是非洲人，你可能并不知道非洲人的真实需要，而且，如果你一直怀着救世主的情结，结果可能并不好。
• 我们研究发现：腐败导致发展中国家每年损失高达1万亿美元
• 我们如何衡量会员的参与度？我们需要选用什么样的指标？是静态的还是动态增长的？我们需要想方设法将注册者变成真正的会员，再把会员变成积极的参与者。
• OKR让每一个人思考：你对什么充满激情？这些激情将会让你做些什么？
• 我们需要约翰不时来提醒我们：“如果所有目标都是绿色的，那么你们就失败了。”这对很多人来说是违反直觉的，因为，“绿色”表明我们完成了所有的目标。但约翰坚持认为：“你们需要更深的红色！”我认为他是对的，我们需要更大的野心和颠覆式的增长，因为这正是我们这群聪明的人所擅长的，我们并不擅长渐进式增长。

第21章 未来的目标

• 有想法很容易，但关键是执行，没有执行，一切都是空中楼阁。
• OKR之所以具有如此巨大的潜力，正是因为它的适应性很强。OKR没有死板的教条，也没有一个唯一正确的使用方法，一切都需要因地制宜。不同的组织在其生命周期的不同阶段，都会有不同的需求。

致敬

• 他诚实、开放，极具沟通天分，又对数据驱动的卓越运营充满热忱，完美地体现了OKR的精神。
• 正如肯·奥莱塔（Ken Auletta）在《纽约客》中写的那样：“在世界工程之都，人均收入似乎与社交技能成反比，坎贝尔是教导创始人们不要盯着电脑屏幕看的人
• 比尔·坎贝尔考虑的都是整个团队和公司，从来就没有任何私人动机或议程。使命是最重要的。
• 当董事会成员在拉斯维加斯的一个酒店套房里见面时，比尔·坎贝尔“教练”并不买账。他说：“少废话，我们要削减并裁掉一些人。我们要变得更加精简，因为我们必须达到目标。这是我想要的纪律和文化的一部分。”比尔·坎贝尔为达成目标态度强硬，对股东、对团队和客户，他经常如此。
• 从那时起，我们就建立起了牢固的关系。我们可能会不同意对方的观点，并说一些相当苛刻的话，但第二天总会有一个人打电话道歉。我们两个人都明白，我们对这种关系的忠诚度、对团队的忠诚度，已经超越了任何不同意见。
• 比尔·坎贝尔几乎没有什么指示，他只会问很少的问题，但他的问题总是切中要害。不过，在大多数情况下，比尔·坎贝尔都是在倾听。他知道，在大多数时候，商业实践都会同时存在几个正确答案，而领导者的工作就是选择其中一个答案。他会说：“只要做出决策就好。”
• 他的卓越见解是关于领导力，关于什么可以激发业务团队和人员，以及如何保护员工免受公司流程的压榨和束缚的。
• 我一直想要成为解决方案的一部分……人是我们所做的事情里最重要的一部分。我们必须努力让他们变得更好。

资源1 谷歌公司的内部OKR模板

• 谷歌公司的内部OKR模板
• 谷歌公司定期发布OKR的指导方针和应用模板。
• 首先，目标是“什么”。明确目标和意图。有进取心，但要认清现实。目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否已实现应当是显而易见的。目标的成功实现，必须能够为谷歌公司带来明确的价值。其次，关键的结果意味着“怎么做”。设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。相反，应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。例如，“在3月7日之前发布分布式文件系统Colossus的6个储存单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估Colossus系统的延迟情况”。必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。例如，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告。

资源2 典型的OKR周期

• [插图][插图]

资源3 沟通：绩效对话

• 持续改进的绩效管理是相互交织的两个过程：第一过程是设定OKR；第二过程是定期和持续沟通，并根据需求不断进行调整。

资源4 总结

• 为自己的OKR循环设置合适的节奏。我推荐双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。

资源5 延伸阅读

• 《高产出管理》，安迪·格鲁夫著。·《安迪·格鲁夫传》，理查德·泰德罗（Richard S.Tedlow）著。·《三位一体：英特尔传奇》，迈克尔·马隆（Michael Malone）著。

致谢

• 任何事情的成功，都离不开团队的精诚合作！
• OKR的四个“利器”是本书的骨架，它在CFR的辅助与丰富下显得更加丰满，更加富有价值

译后记 OKR：击中要害——风险投资大王话管理

• OKR这个管理工具源自英特尔公司，据说是由安迪·格鲁夫创造的
• OKR由两部分构成——目标和关键结果，二者恰好是定性和定量的有机结合。
• 多项心理学的研究表明，通过制定具体的、有挑战性的目标，能大大提高生产力，但是，应用这一研究成果并不容易。
• OKR是一种强有力的目标管理工具，企业领导者们不妨试一试这一新兴的管理工具，它可能会重塑企业文化，助力企业从优秀走向卓越。